Kako napraviti dobar proizvod razdvajanjem vizije, problema i rešenja

Ovaj tekst je nastao u okviru programa Preduzmi ideju koji finansira USAID.

Na pravljenje dobrog, kvalitetnog i korisnog digitalnog proizvoda uticaj imaju faktori kao što su zahtevi tržišta, zahtevi korisnika, trenutak kreiranja, prethodno istraživanje, utrošeno vreme i novac i mnogo šta drugog.

Jedan od najvećih razloga za propadanje novih proizvoda je to što niko ne želi da ga koristi ili kupi — kreatori proizvoda su često zaslepljeni svojom strašću ili vizijom koja se ne poklopi sa realnošću tržišne potražnje. Stoga koristimo razne tehnike i koncepte da bismo izbegli ove rizike, poput Lean metodologije, MVP-a i customer development-a, koje smo spominjali u prethodnim člancima ovog serijala.

Pored navedenih koncepata postoje i dodatni, poput sagledavanja suštine problema koji rešavamo i rešenja koje želimo da ponudimo – problem space i solution space. Ključna ideja je razdvojiti viziju za rešenjem od svesti problema koje se rešava, steći znanje o tome kako razmišljati o problemima, i pomoću toga napraviti rešenje koje odgovara tržištu, odnosno krajnjim korisnicima i kupcima.

Koncept je predstavio Den Olsen u svojoj knjizi The Lean Product Playbook gde je naveo osnovne smernice za razvoj proizvoda i njegovih iteracija – tačnije, kako kreirati nešto korisno uz što manje utrošenog vremena i novca.

Problem i solution space

Kako navodi Den:

„U području problema se nalaze sve potrebe korisnika koje proizvod treba da zadovolji. Bilo da je reč o bolnoj tački korisnika, njegovoj želji, poslu koji treba da obavi ili njegovoj priči, ono živi i nalazi se u području problema.”

Kod područja problema potrebe korisnika su najbitnije. Cilj je koristiti se različitim tehnikama kako bi saznali što više o potencijalnom korisniku, a najvažnije – koji su njegovi problemi. 

Da bi fidbek u području problema bio koristan moguće je iskoristiti customer discovery kao deo customer development metodologije, kao i primenjivati metode Mom Test-a. Tako se proverava postojeća hipoteza, izbegavaju beskorisne informacije koje se ne mogu upotrebiti za unapređenje ideje, i stiče bolji uvid u to da li bi hipotetički proizvod zadovoljavao/rešavao probleme korisnika na tržištu.

Ipak, prikupiti informacije o tome šta korisnici žele nije nimalo lako. Često sagovornici ne umeju adekvatno da prepoznaju srž svog problema, pa je dobro definisanje ovog područja jedna od važnijih prepreka koje je potrebno prevazići kako bi se napravio uspešan proizvod. 

Na tom putu može pomoći podvlačenje razlike između područja problema i područja rešenja. Dakle, nasuprot problem space-u nalazi se solution space, koji prema Olsenu obuhvata sadržinu proizvoda:

„Svaki proizvod koji se kreira postoji u području rešenja. On obuhvata svaki proizvod ili reprezentaciju proizvoda koji je namenjen korisniku za korišćenje. Kada se proizvod napravi određuje se konkretna implementacija, kako proizvod izgleda, šta radi, kako funkcioniše…”

U području rešenja se akcenat stavlja na konkretan proizvod, bilo da je u pitanju mock-up, wire-frame, prototip ili slično. Područje rešenja je zapravo implementacija koja rešava postojeći problem, i sve ono što će korisnik koristiti se nalazi se ovde. Proizvod se kreira na osnovu prikupljenog fidbeka u području problema, tako da se problem space obično karakteriše kao osnova solution space-a.

Ova dva termina se označavaju i kao what i how. What predstavlja sve benefite koje proizvod treba da ima kako bi se zadovoljile potrebe korisnika. How se interpretira kao dizajn, odnosno konkretna tehnologija upotrebljena za implementaciju proizvoda, odnosno način na koji će proizvod zadovoljiti potrebe korisnika – what.

Problem i solution space kao integralni deo product-market fit piramide

Koncept PMF piramide, koju je u svojoj knjizi The Lean Product Playbook ponudio Den Olsen, podeljen je na proizvod i tržište, pri čemu se između njih nalazi product-market fit. Prema Olsenu PMF je „napraviti proizvod koji stvara značajnu vrednost kod klijenata, odnosno proizvod koji zadovoljava stvarne potrebe korisnika i radi to bolje od alternativa”.

Olsen je integrisao područja problema i rešenja unutar piramide na sledeći način: problem space čine potencijalni, odnosno ciljni korisnici, nezadovoljene potrebe korisnika i ključne vrednosti. Preostali deo piramide, tačnije korisničko iskustvo i funkcionalnosti proizvoda, žive u solution space-u.

Korisničko iskustvo i funkcionalnosti se nalaze pod kontrolom onoga ko kreira proizvod, dok korisnike i njihove potrebe nije moguće menjati, već samo targetirati. Sa druge strane, na ključne vrednosti proizvoda je moguće uticati u velikoj meri, dok su funkcionalnosti pod potpunom kontrolom kreatora, pa se interakcija između dva prostora odvija između ova dva dela piramide.

Najčešće greške

Olsenovom definicijom se stavlja jasna granica između dva područja, međutim, ta granica se često zanemari. Fokus timova koji rade na kreiranju proizvoda često se premešta sa problema na rešenje, nejasno definisan problem se prenosi inženjerima kao osnova za rad, vizija proizvoda se postavlja ispred korisnika, a sve to kao krajnji rezultat ima nekvalitetan proizvod. 

U konstantnoj tranziciji iz jednog područja u drugo može da se izgubi predstava o tome šta je korisnicima potrebno, koji su njihovi problemi i kako ih rešiti. Konstantna svest o dva područja i mapiranje šta pripada kojoj polovini piramide sprečava da se razvojni proces uspori, i održava pažnju na ključnim informacijama koje je neophodno prikupljati kako bi područja bila i ostala definisana.

Fišerova svemirska hemijska

Jedan od primera koji Olsen navodi u The Lean Product Playbook knjizi je priča o Fišerovoj svemirskoj hemijskoj olovci, koja na konkretan način opisuje razliku između područja problema i rešenja, i šta može da se desi ukoliko se problem na samom početku ne postavi adekvatno. 

Kako Olsen priča: NASA se u nastojanju da pošalje astronaute na Mesec suočila sa problemom kako beležiti stvari, jer zbog manje gravitacije na Mesecu, klasične hemijske olovke nisu mogle da rade. Fisher Pen kompanija je angažovana da reši ovaj kompleksan problem – milion dolara potrošeno je na istraživanje problema i kreiranje rešenja, a svemirska hemijska je izašla u javnost 1965. godine.

U isto vreme je i Sovjetski Savez radio na slanju ljudi na Mesec, i suočio se sa sličnom potrebom beleženja. Međutim, za razliku od Amerike, Sovjetski Savez dao је svojim astronautima grafitnu olovku i na taj način, bez gotovo imalo truda, rešio problem.

Primer najbolje ilustruje rizik koji nosi uskakanje u solution space pre adekvatnog razumevanja problema, kao i šta može da se dogodi kada se suviše pažnje poklanja inovaciji. Sa gotovo nula utrošenog vremena i novca Sovjetski Savez uspeo je da smisli adekvatno rešenje jer je akcenat bio na konkretnom problemu – naći sredstvo za pisanje koje radi u svemiru. Sa američke strane problem je bio u definiciji problema – „napraviti hemijsku koja radi u svemiru”. Olsen smatra da bi situacija bila potpuno drugačija da je problem bio postavljen drugačije, na primer: „potrebno je napraviti instrument za pisanje koji radi u nultoj gravitaciji”, ili još bolje: „potrebno je osmisliti način pravljenja beleški u nultoj gravitaciji koji je lak za korišćenje”.

***

Adekvatnim prikupljanjem informacija u problem space-u u kojem se nalaze nezadovoljene potrebe korisnika, moguće je izbeći deo rizika koji dolazi sa kreiranjem digitalnog proizvoda – „uskakanja” u solution space bez prethodnog razumevanja suštine problema. Definisanjem jasne granice između područja problema i područja rešenja.

Međutim, ovo nije dovoljno. Iako je dobro razumevanje područja problema i rešenja bitno za razoj kvalitetnog digitalnog proizvoda, neophodno je koristiti već pomenute metode i tehnike poput Lean metodologije, Maminog testa, customer development-a i drugih. Sve skupa, na osnovu toga je moguće formulisati dobru ideju i testirati je, odnosno, proveriti da li rešavamo problem koji korisnici imaju – ili gubimo vreme praveći nešto što niko ne želi da koristi.

*Izrada ovog teksta omogućena je uz podršku američkog naroda putem Američke agencije za međunarodni razvoj (USAID). Sadržaj ovog teksta je isključivo odgovornost Udruženja SEE ICT i ne predstavlja nužno stavove USAID-a ili Vlade SAD.