Poznato je da je product-market fit jedan od osnovnih razloga zbog kojih startapi propadaju, kao što smo predstavili u prethodnom članku ovog serijala. Međutim, iako se efekat zadobijanja ‘PMF’-a može opisati kao osećaj, dolazak do takvog proizvoda često nije ni dovoljno jasan ni dovoljno poznat, što samo dodatno otežava situaciju u kojoj se gotovo svi startapi nađu pre ili kasnije.

Lean metodologija predstavlja jedan od najboljih okvira putem kojih se može doći do optimalnog proizvoda. Najjednostavnije rečeno, lean pristup predstavlja niz procesa, tehnika, frejmvorka i alata koji za cilj imaju generisanje ideja koje klijentima pružaju vrednost, kao i njihov plasman na tržište uz što manje rizika i troška.

Istorija koncepta

Koncept lean nastao je pedesetih godina dvadesetog veka, i osmislila ga je Toyota, koja je tada otpočela sa procesom optimizacije proizvodnih procesa kako bi ispratila potražnju i održala kvalitet. Toyota Production System oslanjao se na dva značajna koncepta – davanja vrednosti klijentu i uklanjanje suviška iz proizvodnog procesa. Odatle se vremenom proširila na menadžment, a potom i šire.

Erik Ris, američki serijski preduzetnik i autor knjige The Lean Startup, zaslužan je za ekspanziju pojma i njegov proboj u sferu pravljenja proizvoda. Ris je, oslanjajući se na suštinu principa proizvodnje automoblske industrije, uspešno razradio shemu kojom startapi mogu brže, uspešnije i sa manje rizika da prave iteracije svojih proizvoda, čime će lakše doći do product-market fit-a i postići uspeh.

Jedna od okosnica lean pristupa u proizvodnji je smanjenje ponovljenog rada (tzv. rework) usled toga što nešto nije dobro napravljeno prvi put. Minimizacija ponovljenog rada je jedna od ključnih komponenti neophodnih kako bi se eliminisalo rasipanje. Međutim, lean proces u kontekstu startapa je iterativan, i podrazumevane varijacije se mogu smatrati nekom vrstom ponovljenog rada. 

Takav pristup, iako može delovati u koliziji sa izvornom koncepcijom, ipak za cilj ima smanjenje troškova i rada – bolje je iterirati i menjati ideje pre nego što se nešto napravi, nego napraviti nešto i biti primoran na pravljenje čitavog proizvoda iz početka ili radikalne promene nečega u šta je uložen ogroman trud.

Lean Startup

Shvatajući da startapi provode suviše vremena i troše resurse razvijajući ideju koja možda uopšte neće uspeti, Ris je tradicionalni način pravljena proizvoda putem tzv. metode vodopada zamenio drugačijim principom, tj. svojom build-measure-learn petljom.

Model vodopada podrazumeva sekvencijalni razvoj, gde je potrebno da se svaka faza okonča pre nego što se pređe na sledeću. U ovoj situaciji, praktično se moglo dogoditi da startap koji sledi ovakav model napravi proizvod pre nego što je ozbiljnije istestirao da li postoji product-market fit, da li postoji interesovanje, što bi onda primoralo tim da poništi sve urađeno i počne iz početka. 

Risovo rešenje je build-measure-learn petlja koja treba da osigura da startap što brže pronađe, testira i kontinualno poboljšava svoj proizvod. Petlja podrazumeva ciklus formiranja i testiranja hipoteza tako što se gradi uverljiva predstava proizvoda (tzv. MVP) koja se potom testira sa potencijalnim korisnicima. Nakon testiranja, dobijeni rezultati koriste se za nove iteracije koje se potom ponovo ispituju, a cilj je da se čitav proces kontinualno odvija, sve dok se ne dobije vrednost za klijente.

Čak i ukoliko se ispostavi da inicijalna ideja iz nekog razloga nije vijabilna – zbog manjka interesovanja, nedovoljne prilike za monetizacijom, itd. – lean pristup omogućuje dobijanje dovoljno informacija od potencijalnih korisnika da se tokom procesa može iskristalisati nova potreba, ključna funkcionalnost, drugačiji segment potencijalnih klijenata, oko kojih mogu da se formiraju nove hipoteze i pivotira startap.

Kako se Lean primenjuje na pravljenje proizvoda

Lean Canvas

Međutim, pre započinjanja rada na zamišljenom proizvodu, neophodno je formulisati i uobličiti ideju, za šta je potrebno razmišljati o nizu stvari – problemu koji se rešava, tržištu na kom bi startap poslovao, konkurenciji, mogućim načinima na koje bi posao mogao da prihoduje, i mnogo drugog.

Preduzetnik Eš Murja sačinio je tzv. Lean Canvas koji preduzetnicima treba da pomogne da svoje ideje fokusiraju i konceptualizuju na način koji dovodi do održivog biznisa. Osnovna ideja canvas-a je da omogući fokus na prepoznavanje problema i njihovih potencijalnih rešenja brzo, sažeto i pregledno. 

Lean Canvas je adaptacija starijeg koncepta Business Model Canvas koji sadrži više polja sa većim brojem podataka. Ipak, oba pristupa suštinski se skoncentrišu na kategorije poput problema koji se rešava, ponuđenog rešenja, ključnih metrika ili prioritizacije funkcija, i čini da se one lakše mapiraju i analiziraju. Praćenje i popunjavanje ovakvih tabela omogućuje jasniju sliku stavki koje je potrebno validirati, kako sa strane proizvoda, tako i sa strane poslovnog modela.

Lean Product Process

U knjizi Lean Product Playbook, Den Olsen je razvio prateći metod za sprovođenje PMF piramide, pod nazivom Lean Product Process, koji u nizu operativnih koraka predlaže način na koji se ideje lean pristupa mogu organizovati i primeniti u praksi, tj. na pravljenje samih proizvoda. Kako i autor ističe, svrha metoda je da prolazi kroz slojeve piramide odozgo naviše i pomogne pri artikulisanju i testiranju hipoteza.

Prema Olsenu, Lean Product Process ima šest koraka, a nekoliko njih vezano je za rane faze generisanja hipoteza:

  1. Identifikovanje ciljne grupe (klijenata)
  2. Prepoznavanje nezadovoljenih potreba
  3. Definisanje vrednosti
  4. Određivanje funkcija MVP-ja
  5. Pravljenje prototipa
  6. Testiranje sa potencijalnim klijentima

Najpre je potrebno identifikovati odgovarajući segment klijenata – različiti ljudi imaju različite potrebe i zahteve, a čak i korisnici koji spadaju u istu grupu mogu da imaju različita viđenja značaja određenih funkcionalnosti. U prvom koraku je zato neophodno segmentirati tržište i mapirati osobine potencijalnog klijenta kreiranjem persone.

Potom je potrebno identifikovati nezadovoljene potrebe, ili jake benefite za određeni segment korisnika – proces koji se može odvijati i putem Customer Development ili Customer Discovery intervjua, koji omogućuju otkrivanje i istraživanje kako problema za koje korisnici znaju, tako i onih koje nisu uvek u stanju da artikulišu. 

Nakon razumevanja nezadovoljenih potreba, treba identifikovati optimalne funkcije – to jest one funkcije koje ciljnim korisnicima donose najviše vrednosti uz najmanje truda neophodnog da se naprave. Za to se takođe mogu koristiti i frejmvorci koje potrebe korisnika kategorizuju i smeštaju u različite kontekste.

Jedan takav je i Kano model, koji potrebe kategorizuje u tri grupe – funkcionalnosti, nužne preduslove, i tzv. delighters. Dok su funkcionalnosti stvari koje proizvodu daju glavne prednosti, nužni preduslovi predstavljaju one funkcionlnosti čije odsustvo korisnici shvataju kao manu. Delighters su elementi proizvoda (npr. slike ili animacije) koje nisu ključne funkcionalnosti, ali na neki način čine korisničko iskustvo lepšim i prijatnijim.

Kano model je samo jedan od mogućih alata čiji je cilj da optimizuju i olakšaju put do pravljenja MVP-a (o čemu ćemo više pisati kasnije), to jest omogućuju lakšu i pregledniju analizu toga koje funkcije treba predstaviti u prototipu. Ovo je neophodno da bi zamišljena ideja bila što brže istestirana, ali i što bolje predstavljena, kako bi validacija postavljenih hipoteza sa korisnicima bila reprezentativna.

Uber: prepoznavanje potreba i definisanje vrednosti

Jedan od primera dobre egzekucije nekih od navedenih koraka koje Olsen navodi je i Uber, koji je postigao veliki uspeh zahvaljujući dobrom odabiru ključnih funkcija:

Mnogi ljudi imaju jaku potrebu da se voze sa jednog mesta na drugo, bilo to u trenutku ili unapred zakazano. Taksi je ustaljeno i tradicionalno rešenje za ovu potrebu. Međutim, mali broj korisnika taksija bi rekli da su zadovoljni uslugom. Prljava vozila, neljubazni taksisti, problemi u komunikaciji, brige zbog nebezbedne vožnje, nesigurnost u pogledu cene i gnjavaža oko bakšiša i naplate su ustaljene žalbe. Korisnici se često žale i na kašnjenje vozila, ili na to da vozila uopšte ni ne dođu.

Iako taksiji (generalno) zadovoljavaju osnovnu potrebu prevoženja ljudi od tačke A do tačke B, pritužbe ukazuju na mnoge nezadovoljene potrebe vezane za bezbednost, udobnost, lakoću korišćenja, pouzdanost i trošak… Kombinacija velikog značaja ovog niza potreba, niskom stopom zadovoljstva postojećim rešenjima poput taksija, kao i veliki broj ljudi sa ovakvim potrebama, ukazuju na veliku tržišnu priliku — koju je Uber prepoznao i ugrabio.

Uber je iskoristio tehnologiju kako bi ugrabio priliku, pomoću mobilne aplikacije koja omogućava naručivanje vozila putem pametnog telefona. Aplikacija se otvara prikazom mape okruženja i obližnjih Uber vozila. Potom korisnike uparuje sa vozačem, prikazujući njegovo ime, fotografiju, ocenu, model automobila i broj tablica. Aplikacija prikazuje i procenjeno vreme dolaska vozila i trenutnu lokaciju u realnom vremenu. Povećana transparentnost u poređenju sa telefoniranjem ili zvanjem taksija na ulici znatno smanjuje bojazan oko toga da li će korisnik stići na odredište na vreme. Uber koristi i fidbek sistem koji od putnika traži da ocene vozača. Ove informacije omogućuju putnicima da se informišu o potencijalnim vozačima, a Uber ih koristi da eliminiše one vozače koji ne zadovoljavaju standarde.

Uber unapređuje i finansijski aspekt korisničkog iskustva. Aplikacija omogućuje putnicima da provere procenjenu cenu pre zakazivanja, što pomaže da se izbegnu neprijatna iznenađenja na kraju vožnje. Aplikacija čuva podatke o kartici korisnika kako bi automatski obavila transakciju na kraju vožnje, bez dodatnih koraka.

***

Proces nastanka MVP-a, istraživanja i validacije hipoteza je složen i može da sadrži više koraka, za koje je potrebno poznavati i tehnike customer discovery procesa, i predstavljaju okosnicu za realizaciju prvobitno zamišljenih ideja. Međutim, bez lean procesa koji usmeravaju i pružaju smernice za generisanje tih ideja, put do uspešnih proizvoda bio bi znatno teži i opasniji.

 

*Izrada ovog teksta omogućena je uz podršku američkog naroda putem Američke agencije za međunarodni razvoj (USAID). Sadržaj ovog teksta je isključivo odgovornost Udruženja SEE ICT i ne predstavlja nužno stavove USAID-a ili Vlade SAD.