Programerske usluge ili proizvod — da li jedno isključuje drugo i da li je outsourcing dobra priprema za razvoj svog proizvoda?

U želji da ispitamo obe strane, razgovarali smo sa nizom sagovornika, od kojih su neki posvećeni svojim uslužnim biznisima, neki su od starta razvijali svoj proizvod, a neki sede na obe stolice.

Sanja Vatić - 22. Maj, 2018.

Veliki klijenti, veliki projekti i ne toliko intenzivna potreba za razmišljanjem o krajnjim korisnicima (u smislu akvizicije korisnika, obezbeđivanja podrške itd.), sasvim su validni razlozi da kompanija pruža ono što je poznato kao outsourcing usluge, tj. da se bavi uslužnim biznisom. Bez obzira na to gde su stacionirane, takve kompanije posluju na globalnom tržištu, pa su uveliko sastavni deo i domaćeg IT-ja.

U isto vreme, u IT javnosti kao da postoji konsenzus da su biznisi bazirani na pružanju tehnoloških usluga inferiorni u odnosu na biznise koji su bazirani na tehnološkim proizvodima. Kao argument za ovu tvrdnju najpre se navodi to da kada se kreira dobar proizvod, biznis može da skalira i bez skaliranja tima, dok u uslugama poslovanje po pravilu zavisi od broja ljudi koji rade za vas, odnosno klijenata. Istovremeno, za proizvodne biznise se može reći da su daleko složeniji i beskrajno rizičniji.

U želji da ispitamo obe strane, razgovarali smo sa nizom sagovornika, od kojih su neki posvećeni svojim uslužnim biznisima, neki su od starta razvijali svoj proizvod, a neki sede na obe stolice ili su ih menjali.

Neka od pitanja koje smo im postavljali jesu šta se dešava ako servisna kompanija ima ambicije da razvije svoj proizvod i koliko je uslužni biznis dobra početna tačka za to. Mišljenja o ovome i nisu toliko podeljena, ali su izazovi s kojima se susreću oni koji su sa pružanja usluga drugim kompanijama prešli na razvoj svog proizvoda različiti.

Zašto pružaoci usluga prave svoje proizvode?

Verovatno očekivano, prema iskustvu naših sagovornika koji su iz sveta uslužnog biznisa rešili da pređu među one koji se bave kreiranjem svog proizvoda, ne postoji univerzalan motiv za donošenje takve odluke. 

Tako Nenad Milanović, CEO COING-a, koji dugi niz godina ima uspešan uslužni biznis a od skoro razvija i svoj proizvod — Clockify, govori o razlogu koji je uticao na to da počnu sa razvojem softvera za praćenje vremena:

Od početka znam da konsalting ne može da skalira i da previše zavisi od ljudi. Kada imaš proizvod, nikoga ne zanima koji ljudi su iza njega, već samo kako proizvod radi i koliko je koristan.

Nedovoljno mogućnosti za skaliranje vidi i Marko Anastasov, koosnivač kompanije Rendered Text. Međutim, on kao glavni motiv za okretanje svom proizvodu ističe nešto drugo:

Marko Atanasov Co-founder kompanije Render TextSemaphore smo krenuli da pravimo kada smo uvideli da ne postoji servis koji na lak i brz način automatizuje testiranje softvera, a to nam je trebalo u svakodnevnom radu.

Pomoglo nam je i to što naš dotadašnji posao nije bio mnogo razvijen. Tako da smo imali dosta jak motiv da odaberemo smislenu ideju, da se razvoj prve verzije ne oduži, i da se ubrzo potpuno posvetimo Semaphore-u. 

Slično smatra i Marko Gaćeša, suosnivač Alchemy-a, pa o tome kako su oni počeli da se bave pravljenjem alata za ubrzanje rada programera, kaže:

Sa jedne strane hteo sam da rešavam problem koji me je mučio. Sa druge strane želeo sam da ga rešavam kroz proizvod koji bi koristio ne samo mom timu nego celoj zajednici. 

Za razliku od njih, Dragan Babić iz Superawesome-a razlog zbog kog su posle dugog rada na svom proizvodu ipak nastavili s fokusom na pružanje usluga objašnjava sledećim rečima:

Mislim da je sopstveni proizvod večni carrot on a stick svim agencijama koje se bave dizajnom proizvoda. Uvek smo želeli da imamo uspešan sopstveni proizvod, ali nam je ipak primarni cilj sa Funnelom bio prolazak kroz ceo proces izgradnje proizvoda od nule, dakle od neke identifikacije potrebe i problema, do realizacije i tržišta. Želeli smo da iskusimo iz prve ruke, i bolje razumemo proces kroz kojeg naši klijenti prolaze, proces kojeg smo mi obično samo mali deo.

Naravno, i oni koji su oduvek negovali uslužni biznis jesu uzimali u obzir mogućnost da se okrenu proizvodu. Saša Popović, CEO Vega IT-ja, o tome kaže:

saša popović vegaU više navrata smo razmišljali o razvoju sopstvenog proizvoda i nekoliko puta smo pokušavali da uradimo nešto po tom pitanju. Verujem da smo dosta naučili iz tih neuspešnih pokušaja. Pre svega da razvoj proizvoda što pre treba razdvojiti od uslužnog, to jest konsultantskog biznisa, koji je omogućio da se započne taj razvoj, ali i da su marketing i razvoj biznisa bar podjednako važni koliko i razvoj kvalitetnog proizvoda.

Da li uslužni biznis pomaže ili odmaže?

Ovo i nije tako veliko pitanje jer su veštine i iskustva koja se stiču kroz outsourcing i te kako korisne kada kompanija reši da prebaci fokus na kreiranje sopstvenog proizvoda. U tom slučaju se podrazumeva da su veštine programiranja i dizajna na visokom nivou i da u tim poljima gotovo i nema problema. 

Takođe, time što se bave uslugama, kompanije su uglavnom unapred izložene raznim problemima koje rešavaju u hodu, pa ih lakše rešavaju ako se sa sličnim susretnu pošto se preorijentišu na sopstveni proizvod, što se lako da prepoznati iz izjave Marka Anastasova:

Marko Atanasov Co-founder kompanije Render TextU celokupnom poduhvatu razvoja novog proizvoda postoji jako puno prilika da se skrene na neke duže i teže puteve, ili troši vreme na aktivnosti koje na kraju ne doprinose rezultatima. Nekako smo uspeli da ih većinom prepoznamo i zaobiđemo.

Dok za usluge nisu potrebna velika ulaganja i vreme da se plasiraju na tržište, razvoj proizvoda iziskuje značajnu količinu i jednog i drugog. Shodno tome, sigurno najznačajnija prednost je to što servisno poslovanje obezbeđuje finansije od kojih se pravi proizvod i omogućava da se brže dođe do MVP-a.

Marko Atanasov Co-founder kompanije Render TextMi smo se opredelili da razvijamo samoodrživ posao, bez venture kapitala. U tom pristupu, da bismo se posvetili proizvodu potrebno nam je ili da imamo dovoljno veliku ušteđevinu da dugo ne moramo da zarađujemo, ili da imamo neki siguran prihod uz dovoljno fleksibilno radno vreme. Pružanje usluga, što je srećom bila naša dotadašnja delatnost, je jedna mogućnost za ovo drugo.

Ovo je činjenica koju jasno vidi i osnivač FishingBookera Vukan Simić, koji je od starta bio posvećen svom servisu za ribolovački turizam:

FishingBooker je počeo kao high end turistička agencija za pecanje gde sam nudio uslugu turističkog agenta koji pruža uslugu direktno klijentima. Prvo smo napravili cash flow, zatim deo po deo, automatizovali uslugu i pretvarali je u autonoman proizvod dok uslužni deo biznisa nije postao sekundaran, a zatim i potpuno nestao.

Bez obzira na prednosti i stečene snage, u kompanijama orijentisanim na uslužni biznis nisu u svemu vešti. Jedna od tih stvari potiče iz toga što pri pružanju usluga izostaje direktna komunikacija sa korisnicima. Usled toga ostanu uskraćeni za znanja iz marketinga, razvoja biznisa i customer sucessa. Pa tako dok Anastasov o komunikaciji sa korisnicima govori kao o „sjajnoj stvari koje nema u konsaltingu”, Dragan Babić priznaje:

Marketing je uvek „škripao”. Zadivljujuće je koliko dizajneri, ali i programeri, ne razumeju i ne umeju da naprave i sprovedu solidnu marketing strategiju.

Na ovu slabost se nadograđuje i preuzimanje više rizika. Kada je biznis okrenut pružanju usluga s manjom teskobom se gleda na klijente koji troše novac na projekte koji propadaju. Jednostavno, bez obzira na to šta se klijentu dešava servisna kompanija nastavlja dalje.

saša popović vegaKod uslužnog biznisa rizik za postizanje prvog uspeha i kreiranje profitabilnog biznisa je višestruko manji u odnosu na rizik istog tipa kod razvoja kompanije koja ima svoj proizvod.

Kakav biznis je za koga?

Do sada je jasno da u servisnoj kompaniji nema puno prostora za inovacije, većina odluka je već donešena, a kompanija je tu samo da završi određeni posao po već utvrđenim zahtevima. Naspram toga, razvoj sopstvenog proizvoda zahteva fleksibilnije okruženje, lakšu razmenu ideja i želju za menjanjem sveta. U skladu s tim, pravljenje proizvoda i pružanje usluga zahtevaju drugačiju motivaciju. Ili kako je to sročio Marko Gaćeša:

Svima koji vole svoj posao i žele intenzivno da se razvijaju bih preporučio da budu deo proizvodne organizacije. Da li kao član tima ili osnivač, nije bitno.

Proizvod ne bih preporučio osobama koja žele da budu u potpunosti vođene i ne žele da se cimaju sa razvojemo novih veština koje ih potpuno izbacuju iz zone komfora.

Osim toga, među nekim našim sagovornicima koji su sa uslužnog biznisa prešli na razvoj proizvoda vlada zanimljivo mišljenje da način na koji su oni počeli da se bave svojim proizvodom nije dobar put za one kompanije koje imaju sličan cilj. U tom smislu, Milanović kaže:

Mislim da je to najgori put, ali nisam imao drugi. Najlepši put je završiti Harvard ili školu u sličnom rangu i onda doći pred investitore koji te polivaju parama jer se ista priča čuje glasnije ako je izgovaraju ljudi koju su već prošli jedan vid dobro poznate selekcije. Znam da zvuči glupo, ali stvari tako funkcionišu tamo gde ima najviše kapitala — Silicijumskoj dolini.

Naravno, nisu svi jednako oštri. Anastasov, na primer, ima daleko mekši stav:

Marko Atanasov Co-founder kompanije Render TextU našem slučaju se taj put pokazao dobro jer smo kroz pružanje usluga stekli iskustva bez kojih ne bismo uspeli da razvijemo proizvod. Ali, ta i razna druga iskustva se mogu steći i drugim putem, tako da ne bih bio isključiv.

Sa druge strane spektra, uz napomenu da se uslužni biznis startuje sa vrlo malo ulaganja i može da sa uslugom da izađe na tržište za vrlo kratko vreme, Popović ističe:

saša popović vegaJako mi je zanimljivo kada čujem da proizvod napraviš jednom i onda ga prodaš hiljadu puta bez dodatnog ulaganja. Ne znam kako se takve (naivne) tvrdnje poklapaju sa tim što je dobra neto profit margina za uspešne proizvodne kompanije u svetu u proseku oko 20 odsto. Naša neto marža je između 25 i 30 odsto.

Uz to, kao kompanija koja se bavi konsultantskim i uslugama razvoja softvera, u prilici smo da radimo sa najnovijim tehnologijama, u raznim industrijama i da menjamo projekte iz meseca u mesec. Kada radimo na svom proizvodu, imamo inicijalni period kada se radi nešto novo, i kada smo uzbuđeni zbog toga, a kasnije se dobar deo posla svodi na podršku i manje izmene.

Za to vreme, Vukan, koji se u svojoj karijeri najmanje bavio uslužnim biznisom u njemu vidi:

Odličan način da bootstrapujete svoj proizvod bez oslanjanja na investitore. Ako znate da kodirate, pišete, radite prodaju, dizajn brošura, video-produkciju ili nešto drugo, to može da bude pre-seed runda u vašem biznisu.

On čak veruje da je dobra ideja da se počne s nuđenjem usluge koju kompanija želi da pretvori u proizvod kako bi se stupilo u kontakt sa korisnicima i finansirao dalji razvoj. Kako kaže, kroz to je moguće identifikovati delove procesa koji mogu da se učine efikasnijim i automatizuju. Ovo, naravno, ne važi za sve biznis modele, ali za veliki broj može da se primeni.

Saveti za kraj

Kad smo već kod predloga, i ostali imaju šta da doprinesu na tom polju. Najviše njih tiče se procesa prelaska sa jednog na drugi način poslovanja. Odnosno, svi se slažu da to nije nešto što se dešava preko noći i najčešće ne znači napuštanje stalnog posla i odustajanje od toga da ste svakih 30 dana plaćeni za svoj rad.

Ekipa iz Rendered Texta nije odmah ni razmišljala o prelasku, već je bila uzbuđena oko ideje da će kroz svoj proizvod možda privući neke značajne klijente. Još izričitiji stav protiv naglog prebacivanja fokusa gaje u COING-u:  

Ne možeš samo da pređeš [na razvoj proizvoda]. Moraš da ga razviješ, proveriš da li radi, počneš da imaš cash flow i tek onda prebacis fokus. Ne treba da pređeš ako finansijski i psihički nisi spreman da to sve izguraš.

Samo ugasiti konsalting i preći na proizvod je kao da staviš sve na zeleno, ali zeleno koje nema kvotu 32, već od -100 do + milion, gde minus varira u zavisnosti od količine usteđevine koju imaš.

U isto vreme, paralelno bavljenje pružanjem usluga i pravljenjem proizvoda iziskuje dodatni trud.

Pružanje usluga predstavlja ogroman mentalni napor koji bi trebalo da bude uložen u proizvod. Činjenica da usluge obezbeđuju toliko brz ROI čini prestanak pružanja istih i fokus na proizvod, veoma teškim.

A ako se sopstveni proizvod pokaže kao nešto što tržištu treba, kompanije se sreću sa velikom odlukom o tome šta dalje. U tom smislu Simić savetuje:

Kada stvari krenu da funkcionisu, glavni izazov je što i dalje moraš isti broj sati (ili sati zaposlenih) da ulažeš da bi nastavio da zarađuješ. Zato servisno orijentisane firme teško skaliraju. Ako hoćeš da napraviš biznis zasnovan na proizvodu, u nekom trenutku moraš da staneš sa pružanjem usluga i počneš da se fokusiraš na proizvod.