Kako kopiranje konkurencije vodi do sukoba i zašto to izbegavati

Ovaj tekst je nastao u okviru projekta Preduzmi ideju koji finansira USAID.

U svetu poslovanja, konkurencija se često posmatra kao pokretačka snaga inovacija i napretka. Međutim, prema uvidima iz jednog od predavanja preduzetnika i investitora Pitera Tila, preterana usredsređenost na konkurenciju može da zavede kompanije i učini da izgube iz vida svoje šire ciljeve i unište svoju tržišnu vrednost.

Kopiranje u tehnološkim startapima

Postoji dosta primera kompanija koje su se previše fiksirale na svoje konkurente, često na sopstvenu štetu.

Tokom 1970-ih, kompjuterskom industrijom je dominirao IBM, sa nekoliko drugih igrača kao što su NCR, Control Data i Honeywell koji su se borili za udeo na tržištu. Međutim, ove kompanije su bile toliko fokusirane na takmičenje sa IBM-ovim mini računarima da su u potpunosti propustile pojavu tržišta mikroračunara. Ova kratkovidost dovela je do toga da danas mnogi ne znaju ni za imena ovih kompanija, dok IBM još uvek posluje.

Procvat dot-com sfere 1990-ih nudi još jedan izvor upečatljivih primera, poput žestoke borbe za dominaciju na tržištu za kućne ljubimce. Kompanije kao što su Pets.com, PetStore.com i Petopia.com su učestvovale u skupoj borbi za prevlast, zakupljujući preskupe oglase, toliko zaokupljeni međusobnim nadmetanjem da nisu dovodili u pitanje da li su njihovi poslovni modeli uopšte održivi.

Til takođe ističe i rivalstvo između Oracle-a i Siebela kao naročito dobar primer. Konkurencija između ove dve kompanije je eskalirala do tačke gde je Oracle parkirao kamion sa reklamama ispred sedišta Siebel-a, pokušavajući da tako preotme Siebel-ove zaposlene. Međutim, takav fokus na nadmašivanje konkurenta u vidu neke interne borbe često šteti pravoj inovaciji i istinskom kreiranju vrednosti.

Konkurencija u korporacijama

Fenomen konkurencije koja kopira proizvode i usluge ne javlja se samo kod startapa, jer čak i velike korporacije padaju u ovu zamku, o čemu svedoči i Microsoft-Google rivalstvo.

Uprkos tome što su počeli sa veoma različitim proizvodima, Microsoft i Google vremenom sve više postaju direktni konkurenti u više aspekata svoje ponude. Microsoft-ov Bing se takmiči sa Google-ovim pretraživačem, a sa pojavom AI tehnologije pokušao je prvi da integriše nove funkcionalnosti i time ostvari prednost. Pored toga, Chrome pretraživač i Google Docs programi se takmiče sa Office paketom programa i Edge pregledačem.

Ovakva ekspanzija na teritoriju druge gigantske kompanije, prema Tilu, vođena je internim narativom o potrebi da se kompanija takmiči u svakoj sferi, a ne nužno zdravom poslovnom strategijom. Recimo, uprkos tome što Bing od samog početka ima zanemarljiv udeo među internet pretraživačima, Microsoft ne može da ga napusti jer bi to predstavljalo neku vrstu priznavanja poraza, iako to verovatno ne bi naštetilo bilansu kompanije, naprotiv.

Ovakve opsesije direktnom konkurencijom mogu da imaju kontraefekat, jer mogu da odvuku pažnju kompanija sa onih proizvoda i usluga koji najviše doprinose njihovom uspehu i monopolu. Zahvaljujući takvom nedostatku fokusa je moglo da se dodogi da u jednom trenutku Apple nadmaši obe kompanije po tržišnoj kapitalizaciji.

Konkurencija iznutra

Pitanje o prirodi konkurencije unutar jedne kompanije slično je pitanju koje je Til ranije postavio o prirodi sukoba i konkurencije između kompanija. I u ovom slučaju postoje dva suprotstavljena gledišta – prema jednom, interni sukob se posmatra kao neslaganje oko pravca u kom ide kompanija, a prema drugom sukob potiče od sličnosti.

Til i u ovom slučaju naginje drugoj interpretaciji, gde interni sukobi često ne nastaju zbog fundamentalnih neslaganja oko vizije kompanije, već zbog pojedinaca koji žele da zauzmu iste uloge unutar organizacije. U slučaju gde, recimo, neki menadžer poželi da promeni fokus, ukoliko nema konkurenciju, nema ni prepreke da počne da radi nešto drugo. 

Tek u okolnostima gde isti ili slični kadrovi požele istu poziciju počinje pojava kopiranja, internog razdora, nadmetanja i nadmašivanja pream istim ili sličnim parametrima, što dovodi do istih problema kao i u situacijama gde to korporacije ili startapi čine jedni drugom.

Upravo je zbog toga PayPal (gde je Til bio suosnivač), uveo praksu reorganizacije zaduženja na svaka tri meseca, jer su tako svi zaposleni dobijali nove odgovornosti pre nego što se unutrašnji sukobi stvore. Pored toga, ponekad eksterni sukob sa jakim konkurentom može da dovede do internog saglasja.

Kako se nositi sa konkurencijom kao startap

Za osnivače startapa, Til nudi nekoliko uvida o tome kako pristupiti konkurenciji:

1. Izbegavati opsednutost konkurentima: Ne treba se fiksirati na konkurente, jer može da se izgubi fokus na jedinstvenu vrednost na tržištu.
2. Treba stvarati monopole: ne treba se upuštati u destruktivnu konkurenciju, startapi treba da imaju za cilj stvaranje novih tržišta na kojima mogu uspostaviti poziciju nalik monopolu.
3. Prednost imaju inovacije: Umesto kopiranja konkurencije, startapi treba da se fokusiraju na rešavanje originalnih problema i stvaranje jedinstvene vrednosti.
4. Mudro birati bitke: Ako je takmičenje neizbežno, Til preporučuje pažljivo biranje protivnika i što brže okončanje sukoba ogromnom silinom.
5. Fokus na internu dinamiku: Startapi treba da paze i spreče unutrašnje sukobe, jer oni mogu da budu destruktivniji od spoljne konkurencije.

Tilova analiza pruža argumente zašto osnivači startapa treba da preispitaju svoj pristup konkurenciji, kako onoj spoljašnjoj tako i internim takmičenjima i sukobima, sa krajnjim ciljem da se izbegne destruktivna strana ove pojave.

*Izrada ovog teksta omogućena je uz podršku američkog naroda putem Američke agencije za međunarodni razvoj (USAID). Sadržaj ovog teksta je isključivo odgovornost Udruženja SEE ICT i ne predstavlja nužno stavove USAID-a ili Vlade SAD.