Kako da startapom osvojite tržište

Ovaj tekst je nastao u okviru programa Preduzmi ideju koji finansira USAID.

Kako napraviti startap koji može da preživi izazove konkurencije i nesigurnosti, utvrdi se u nekoj niši i kasnije zauzme tržište?

Ovo je jedno od pitanja kojim se pozabavio Piter Til, u jednom od predavanja na svom kursu o startapima na Stenfordu.

Tokom svog predavanja, Til se fokusirao na ključne zablude vezane za posmatranje tržišta i velikih kompanija u tehnološkoj industriji, koje sprečavaju startape da realizuju svoj pun potencijal, i ponudio smernice za to kako od početka postaviti stvari na najbolji način, stvarajući uslove za budući uspeh.

Po Tilu, proces izgradnje vredne kompanije sastoji se iz tri koraka: prepoznavanja prilika na tržištu, ili stvaranja ili otkrivanja novih tržišta, potom sledi uspostavljanje monopola na tom tržištu, i na kraju osmišljavanje strategije za proširenje i održavanje tog monopola tokom vremena.

Prepoznavanje tržišta

Bez obzira na to da li se stvara novo tržište ili osvaja postojeće, ključni korak po Tilu predstavlja da se na neki način dođe do objektivne istine o veličini tržišta, o kompanijama koje već posluju na njemu, kao i o sopstvenim kapacitetima.

Proceniti veličinu je važno, jer mala tržišta mogu da imaju premalo klijenata, dok preterano velika tržišta mogu biti izazovna zbog velike konkurencije, zbog čega startap na kraju neće moći da ostvari profit. 

Isto tako je važno proceniti svoje kapacitete, i ne preceniti veličinu tržišta koje obuhvata neko rešenje – kada se veličina tržišta preceni, ambicije se često smanjuju kada posao krene, a startapi propadaju.

Umesto što se, na primer, smišljaju argumenti i priče zašto je jedan restoran poseban i zašto će on uspeti da opstane u surovoj konkurenciji sličnih lokala u istoj ulici, mnogo je bolje pronaći nišu i tržište gde gotovo da nema konkurenata.

Mimo procene veličine tržišta i mesta startapa na njemu, druga komponenta za uspeh startapa prema Tilu počiva u prepoznavanju gde tehnologija trenutno napreduje i gde se nalaze najveće mogućnosti za budući razvoj. 

Tehnološke granice karakterišu vremenske promene, a ne geografske lokacije; radi se o tome kada se stvari dešavaju, a ne gde, i samim tim vreme kada se istupa u tehnološkoj industriji postaje ključno pitanje.

Na primer, proizvođači automobila mogli su da nastanu tokom XX veka, sve pre toga bilo je prerano, a danas je tržište već zasićeno pa je prekasno pokretati tradicionalnu automobilsku kompaniju.

Iako se obično smatra da je što raniji izlazak na tržište dobar korak za startape, Til ističe da oni koji su pioniri često prave i najveće prve greške, što često može da ih osakati i spreči da dostignu nivo monopolista. 

Zapravo, vrlo često oni koji na tržište uđu nešto kasnije mogu da naprave konačni proboj i definišu tehnologiju, zauzmu monopolistički položaj, i to posle iskoriste za dalje širenje i razvoj. 

Na sličan način, prepoznavanje tržišta koja dugo stagniraju a gde je moguće doneti veliku i značajnu promenu, povećava šanse da niko startapu koji je doveo do te promene neće moći da učini nešto slično.

Zato je prepoznavanje perspektivnih oblasti, industrija i tehnologija, dominantnih monopola, njihovog položaja, prednosti i mana, od velike važnosti za kreiranje i uspešno pozicioniranje startapa.

Međutim, mnoge prethodne korake mistifikuje i otežava uvreženo razmišljanje o konkurenciji i tržištu, kao i ponašanje i argumenti uspešnih startapa koje novi startapi teže da oponašaju.

Kako stvarati monopol

Til smatra da cilj uspešnog startapa treba da bude monopolistički biznis, koji je u stanju da osvoji i dominira tržištem. 

Po njemu, dominantni stavovi o prirodi tržišne konkurencije, kao i ponašanje vodećih startapa, puni su zabluda, mistifikacija i pogrešnih informacija sa kojima je potrebno raskrstiti kako bi se izgradio uspešan biznis.

Veliki tehnološki giganti uglavnom su monopolistički usmereni, ali iz različitih razloga biraju to da prikriju, više ili manje pogrešno tumačeći sopstveni položaj na tržištu, primarnu industriju i druge karakteristike, time stvarajući zabunu na tržištu koja može mnoge startape da navede na pogrešan trag.

Recimo, ukoliko Google može da se predstavi kao jedan od manjih igrača na globalnom tržištu oglašavanja, umesto kao monopolista u sferi internet pretraživača, može izbeći pažnju zakonodavaca, ali slika oba tržišta i konkurentnosti na njima umnogome će se promeniti u zavisnosti od toga koja opcija je zapravo tačna.

Takva situacija, pored poslovične težnje za precenjivanjem sopstvenih sposobnosti, može preduzetnike dovesti do toga da loše procene svoje buduće tržište, njegove glavne činioce i prave konkurente. Mogu potceniti značaj i poziciju kompanija poput Google i pogrešno proceniti sopstvene šanse na sličnom tržištu.

Još jedan argument u sticanju prave slike o prirodi monopola su prihodi kompanija, jer u situaciji savršene tržišne konkurencije, po Tilu, gotovo da nema mesta za profit. 

Konkurencija podstiče takmičenje između rivala, usavršavanje i edukaciju, ali na kraju dana konkurencija koja u stopu prati svoje rivale učinila bi prihode tehnoloških giganata nemogućim, jer bi, po pravilu, gotovo svi prihodi morali da se potroše na održavanje trenutne tržišne pozicije u situaciji tako tesnog takmičenja.

Til smatra da je ubedljiva priča o budućoj skalabilnosti i potencijalu tržišta od ključnog značaja – ukoliko ne postoji ubedljiva priča o tome kako je u perspektivi moguće zauzeti i osvojiti neko tržište, to verovatno znači da pravo tržište još nije stvoreno ili pronađeno. 

Startap koji pravilno proceni svoje tržište i dalje treba da razmišlja monopolistički. Za razliku od prethodnog primera sa restoranom, startap i dalje treba da razvije prijemčivu viziju toga šta čini njegovu budućnost. 

Između ostalog, ovakva vrsta narativa može da bude moćan adut za privlačenje talentata, koji biznis mogu da učine još boljim i konkurentnijim. Zašto bi 20. osoba koju zaposlim došla da radi u neki startap a ne za Google – po Tilu je odgovor jasan – zato što taj startap preti da postane Google u svojoj niši.

Jedna od ilustracija ove teze je Amazon. Iako je počeo kao onlajn knjižara, Amazonova vizija i karakteristično ime već su sadržali u sebi komponente ubedljive priče o skalabilnosti industrije koju Til ističe. Od knjižare sa ambicijama da popiše i katalogizuje sve knjige na svetu, postepenim rastom i zauzimanjem novih tržišta, Amazon je od svih knjiga prerastao u prodavnicu koja obuhvata, popisuje i prodaje sve zamislive proizvode.

Osvajanje tržišta

Razmišljanjem o tržištu sa velikim potencijalom za rast, razumevanjem prave konkurencije i prirode monopola stiču se uslovi za stvaranje velikog uspeha i trajnije pozicije na tržištu.

U tom kontekstu, putanja uspešnog startapa obično sledi slične faze: počinje se targetiranjem neke profitabilne niše, uspešno se zadovoljavaju potrebe tih korisnika, što stvara priliku za veće skaliranje. Potom sledi širenje na susedna i srodna tržišta, što vodi do još većeg obima poslovanja i postepenog osvajanja sve većeg tržišnog udela.

Za osvajanje tržišta je po Tilu potrebna kombinacija mrežnih efekata, ekonomije skale, brenda ili nekakve patentirane tehnologije, što ponovo u nekom smislu podrazumeva stvaranje monopola.

Što su kompanije veće, to su manji troškovi proizvodnje njihovih proizvoda ili usluga, a u isto vreme mnogi klijenti postaju investirani u njihov ekosistem, što učvršćuje njihov položaj. Ukoliko postoji patentirana tehnologija ili jedinstven proizvod koji niko ne sme ili ne može da kopira, to još više omogućuje kreiranje monopola. 

Vremenom, čak, takva kompanija može da izgradi ili postane brend, što ukazuje na neku specifičnu neopipljivu vrednost koja je izdvaja od konkurencije i čini još vrednijim od onoga na šta ukazuju brojke – što je za Tila sinonim za monopol.

Apple je po Tilu primer ovakve putanje, i primer uspešnog tehnološkog monopola. Integracijom proizvodnje softvera i hardvera Apple je stvorio uslove za ekonomiju skale i ujedno uspeo da ostvari ogromnu kontrolu nad izgledom i funkcijama svojih proizvoda, što je pomoglo da se izdvoje na tržištu. 

Takva situacija vremenom je dovela do toga da veliki broj ljudi razvija usluge i aplikacije u okviru Apple ekosistema, koji kompanija takođe čvrsto kontroliše. Sve ove karakteristike dovele su do izgradnje Apple brenda koji za korisnike predstavlja više od svojih sastavnih delova, a koji kompaniji još više proširuje mogućnosti zarade. 

Kompanije poput Apple-a, Amazona, eBay-a, Google-a i sličnih mogu se razlikovati po specifičnostima, ali dele zajednički obrazac: započinju sa specifičnim, relativno malim tržištem, postepeno se šire, prioritizujući pritom dugoročnu održivost. 

Istovremeno, koriste svoj postojeći položaj za dalje integrisanje i osvajanje novih tržišta, dok im njihova veličina, resursi, postojeći kapital, i postojeći korisnici olakšavaju prodor na nova tržišta i čine pojavu konkurencije znatno manje verovatnim.

Kako Til sugeriše, ovakvi biznisi treba da budu cilj svakog budućeg startapa, ali za postizanje tih uspeha potrebno je raskrstiti sa zabludama, istražiti tržište i konkurenciju, i odabrati i razvijati ideju na tržištu i sa ambicijama koji mogu da generišu sličnu perspektivu. 

*Izrada ovog teksta omogućena je uz podršku američkog naroda putem Američke agencije za međunarodni razvoj (USAID). Sadržaj ovog teksta je isključivo odgovornost Udruženja SEE ICT i ne predstavlja nužno stavove USAID-a ili Vlade SAD.