IT Industrija
Željko Tomić je domaći preduzetnik, suosnivač kompanije OSA, jednog od prvih 100 privatnih preduzeća u bivšoj Jugoslaviji. Od tada do danas, Željko je uspešno vodio svoju kompaniju kroz ratove, inflaciju i ekonomsku krizu, a nedavno je svoja iskustva pretočio u knjigu “Uvek bolja verzija”, svojevrstan prikaz razvoja preduzetništva u Srbiji od perioda Jugoslavije do danas.
Sa Željkom smo razgovarali o knjizi, poslovanju, ali i o domaćem startap ekosistemu u kome je angažovan i direktno kao biznis anđeo.
Kako ste se odlučili da se upustite u preduzetničke vode u jednom nepodsticajnom okruženju kakva je bila Jugoslavija u vreme samoupravnog socijalizma?
Shvatio sam da ne želim da ostanem zarobljen i sputan u granicama tadašnjih organizacija udruženog rada. Pri tome, ne smemo na stvari da gledamo crno-belo. Ja sam o tome pisao i u knjizi. Postoji mnogo pozitivnih iskustava iz perioda samoupravnog socijalističkog sistema koja su mi pomogla u kasnijoj preduzetničkoj i menadžerskoj karijeri. Ja znam da je vašoj generaciji to daleka prošlost, ali treba se podsetiti da se moje otiskivanje u preduzetničke vode poklapa sa vremenom velikih nada i optimizma u tadašnjoj Jugoslaviji: to je vreme Ante Markovića (predsednika Saveznog izvršnog veća SFRJ ili premijera) koji je uspeo da izvuče zemlju iz ekonomske krize, obori inflaciju i pokrene snažne reforme. Na žalost, neke druge snage su odnele prevagu.
Pomenuli ste da se naše društvo deklarativno zalaže za afirmaciju preduzetništva, a da u realnosti sputava sve što je predmet preduzetničke inicijative. Zašto mislite da je to tako?
Mnogo je razloga za to. Naše društvo kao celina ima nizak prag tolerancije na neuspeh pojedinca-preduzetnika. U nekim drugim kulturama se na neuspeh gleda kao na šansu iz koje može da se uči.
Sa druge strane mi smo imali i imamo partijsku državu u kojoj se na preduzetništvo, kao i na sve ostalo, gleda sa aspekta interesa partije i pojedinaca u njoj. Ako je preduzetništvo (sada i IT industrija) atraktivna tema koja može pomoći u ostvarivanju boljih rezultata na izborima, onda će se država deklarativno izjašnjavati za snažnu podršku preduzetništvu, proglašavati godine preduzetništva, najavljivati dve milijarde dolara od izvoza softvera do 2020. godine i tome slično. Praktični koraci su upravo suprotni deklarativnom izjašnjavanju. Ponovo se uvodi obavezna članarina za PKS koja je ovog puta višestruko viša i praktično je na nivou troškova jednog radnog mesta, a država daje subvencije kompanijama za zapošljavanje nepostojećih nezaposlenih u IT industriji.
Kako se to sputavanje preduzetničkih inicijativa menjalo kroz vreme?
Sami mehanizmi se nisu mnogo menjali kroz vreme. Naravno, bilo bi zaista tragično da nije bilo pomaka na bolje. Onda kada sam ja počinjao, pojam preduzetnik, privatnik, izjednačavan je sa pojmom lopov, prevarant. Danas je preduzetništvo normalna kategorija, ali su propale privatizacije i tajkunizacija doprineli da se na preduzetništvo i dalje gleda sa dozom podozrenja.
Što se države tiče, ona, pre svega, svojim parafiskalnim nametima i potpunim nerazumevanjem preduzetničkih potreba, sputava preduzetničke inicijative. Ja sam puno puta rekao da bi najveća pomoć države bila da nam ne pomaže.
Kakav je vaš utisak, koliko su se uslovi poslovanja promenili od 1989. godine kada ste pokrenuli OSU i da li je preduzetnicima danas lakše da pokrenu i vode kompaniju?
Jesu se uslovi poslovanja značajno promenili od tada. U vreme hiperinflacije, glavni posao je bio što pre pretvoriti dinare u čvrstu valutu, u vreme sankcija, kako uvesti i izvesti robu, a da ne pričam o tome da je i samo putovanje u inostranstvo bio pravi poduhvat. Danas, na svu sreću, niko ni ne razmišlja o tome.
Što se tiče startap ekosistema, on u vreme mojih početaka praktično nije ni postojao. Nije postojala bilo kakva organizovana pomoć budućim preduzetnicima. Mislim da je u toj oblasti napravljen najveći pomak i da je sa tog aspekta danas preduzetnicima mnogo lakše da pokrenu kompaniju.
Sa druge strane, izazovi koji su utkani u samu definiciju i srž preduzetništva, uvek ostaju isti: definisanje ideje, istraživanje tržišta, korelacija ideja-potrebe tržišta, marketinške aktivnosti, finansiranje. Modeli investiranja su danas znatno složeniji. Možda je to dobro, a možda odvodi startap kompanije na stranputicu. Ima mnogo više izvora finasiranja ali i, neretko, želje investitora da prevarom iskoriste mlade startap kompanije. Čini mi se da im je u tom pogledu danas teže nego u vreme mojih početaka.
S obzirom na to da ste toliko dugo prisutni na domaćoj preduzetničkoj sceni, kako biste ocenili njen napredak u poslednjih nekoliko godina? Koje korake bi država trebalo da preduzme kako bi preduzetnička klima u Srbiji bila bolja?
Sreću pojedincu ne može doneti država. Preduzetnici mogu pomoći sami sebi i preko udruženja i organizacija koje su i osnovane sa ciljem da im pomognu. Rad takvih udruženja, kao što je i Startit, vidim kao najveći napredak u poslednjih nekoliko godina. Pogledajte koliko je samo Startit centara osnovano za vrlo kratko vreme, koliko važnih događaja je organizovano u tim centrima koji su vrlo važni za startap zajednicu. Ne kažem da u svemu tome nije bilo pojedinačne pomoći i lokalne samouprave i pojedinaca van startap ekosistema, ali još uvek ne postoji sistemska, strateška podrška preduzetništvu u Srbiji.
Pored toga što ste krenuli kao zvaničan zastupnik Autodeska, već tokom prve godine postojanja razvili ste i svoj proizvod. Zbog čega je važno da se domaći preduzetnici fokusiraju na razvijanje sopstvenih proizvoda?
Kada imate svoj proizvod onda ne zavisite od drugih.
U bilo kojoj industriji je bolje i profitabilnije prodavati proizvod umesto sirovine ili poluproizvoda.
U našoj industriji se često govori o odnosu autsorsinga i razvoja sopstvenog proizvoda. Nemam ništa protiv autsorsinga, ali mislim da budućnost srpske IT industrije leži na razvoju sopstvenih aplikacija. Kratkoročno gledano, delatnost autsorsinga verovatno u ovom trenutku generiše veći deo izvoznih prihoda, ali su svi ti poslovi projektnog tipa.
Ovde je važno napomenuti da nema strateškog razvoja srpske IT industrije bez mnogo većeg ulaganja u IT, prvo države kao najvećeg kupca i korisnika, a onda i privatnog sektora. U suprotnom ćemo propustiti četvrtu industrijsku revoluciju i digitalnu transformaciju o kojoj toliko mnogo pričamo.
Kada su Jugoslaviji uvedene sankcije ipak ste uspeli brzo da se snađete praveći informacione sisteme za aerodrome u Sibiru, a zatim i osnivanjem on-shore kompanije na Kipru. Da li vam je i kako iskustvo rada u takvim okolnostima pomoglo da postanete bolji preduzetnik?
Naravno. I uspesi i neuspesi, ako uspete iz njih da učite, vas čine jačim i boljim.
Naučio sam da nema bezizlaznih situacija i da ne vredi kukati nad okolnostima koje vas zadese. Treba tražiti izlaz i nove mogućnosti. To je lako kad se ovako kaže, ali u životu to nije lako ostvariti. Međutim da je sve lako, uloga preduzetnika i ne bi bila toliko izazovna.
Jedna od tema koju obrađujete u knjizi jeste i vaš odnos sa suosnivačem Borisom. Iako ne dajete jednosmislen odgovor na pitanje da li je kompaniju bolje pokrenuti sam, koje su prednosti vođenja kompanije kada imate suosnivače?
U životu teška pitanja obično nemaju jednoznačne odgovore. Prednosti ima dosta. Imate sa kim da podelite probleme i teške trenutke, ali i uspehe i radosti. Dobrom organizacijom podelom posla imate dodatnu ekspertizu koju ne biste imali da ste sami. Imate pored sebe nekoga od poverenja.
Održavanje svakog odnosa je izazovno, pa tako i partnerskog, a pogotovo tokom skoro 30 godina. Šta su vaši saveti kako da se bira suosnivač i kako izvući maksimum iz tog partnerstva?
Partneri moraju, pre svega, da se prepoznaju kao ljudi, po svojim karakterima i da imaju poverenja jedan u drugog. Moraju da budu iskreni i da rešavaju probleme u međusobnim odnosima a ne da ih guraju pod tepih.
Dosta ste istraživali prirodu ljudske motivacije kako u poslu tako i van njega. Koja od ovih saznanja ste primenili u vođenju svoje kompanije?
U poslovima kojima se mi bavimo unutrašnja motivacija je mnogo važnija od spoljašnje materijalne motivacije. Mnoga istraživanja ukazuju da kod kreativnih poslova motivacija zasnovana na štapu i šargarepi može da bude kontraproduktivna. Osnove unutrašnje motivacije su autonomija, kompetentnost i svrha. Da ne ulazim u dublja teoretska razmatranja, ja sam nastojao da deo toga primenim i u vođenju sopstvene kompanije. Osnovno je verovanje da vaši zaposleni ne dolaze na posao zato što moraju, nastojeći da iskoriste svaku priliku da bi zabušavali već da su tu zato što vole svoj posao i nastoje da daju svoj maksimum.
Zakonski postoji komplikovana procedura za bolovanje: morate otići kod lekara i dostaviti kompaniji potvrdu da ste otvorili bolovanje. Kad ste na bolovanju, primate 65% od plate koju ostvarujete kad radite. Nekim ljudima ta razlika znači, pa dolaze i bolesni na posao. Mi smo to pojednostavili, verujući da ljudi žele da rade, a ne da zdravi idu na bolovanje. Kad su na bolovanju ostvaruju 100% platu. Ako se ne osećaju dobro i treba da odsustvuju sa posla dva, tri dana, nije potrebno da idu kod lekara (ako ne žele) i da dostavljaju potvrdu o otvorenom bolovanju. Dovoljno je samo da se jave svom rukovodiocu. Nećete verovati, ali sve ovo je dovelo do smanjenja, a ne do povećanja bolovanja. Ima još dosta primera, ali bi nam za to trebalo mnogo više prostora.
Pored toga ste napomenuli i da ove metode ne treba primenjivati dok je kompanija mlada. Zbog čega?
Kad je kompanija mlada, onda svi rade sve. Nema jasno definisane organizacije i sistematizacije radnih mesta. Radi se od jutra do sutra. Ako u takvim uslovima još dodate eksperimentisanje sa slobodom radnog vremena, slobodom formiranja timova i drugim aspektima unutrašnje motivacije, to može (ali i ne mora) da dovede do haosa. Zato predlažem da kompanija prvo dostigne elementarni nivo organizovanosti pa onda da krenu sa primenom ovih metoda.
Zbog čega je važno da kompanije pomažu razvoj domaćeg startap ekosistema?
Prvo, da bi vratile deo onoga što su one dobile od društva. Drugo, da bi ostvarile partnerske odnose sa kreativnim i inovativnim timovima iz startap ekosistema. Najveći broj kompanija nema resurse za iskorake u razvoju van svojih osnovnih programa i proizvoda. I u svetu je poznata praksa saradnje velikih kompanija sa startapima, ali i osnivanja sopstvenih razvojnih inovativnih centara. Ohrabrujuće je kod nas što su to, pored manjih kompanija kao što je OSA, shvatili i veliki sistemi kao što je Telekom Srbija.
Angažovani ste i lično kao biznis anđeo u domaćem ekosistemu. Kakva su vaša iskustva u ovakvom tipu investiranja i koje savete biste dali domaćim startapima? Na šta bi trebalo da se fokusiraju u početnoj fazi pravljenja proizvoda?
Nemam prevelika očekivanja od ove investicije, niti bilo čime želim da sputam rad i rast te mlade kompanije. Osećam se pomalo krivim što im više ne pomažem. Srećan sam zbog odnosa poverenja i uzajamnog uvažavanja koje smo uspostavili. Divim se njihovoj hrabrosti i istrajnosti, veri u sebe i svoj proizvod. Podsetili su me na vreme kada sam ja počinjao.
U početnoj fazi pravljenja proizvoda treba da se fokusiraju na proizvod i na građenje reputacije kod kupaca i poslovnih partnera. Nažalost, uglavnom zbog nedostatka sredstava, fokus je na finansiranju a tu nailaze na džunglu investitora i fondova gladnih brzog profita. Iznenađuje me da relativno mali broj startapa razmišlja o građenju kompanije koja će dugo poslovati u njihovom vlasništvu i prelaziti sa generacije na generaciju. Sve je zasnovano na dobroj prezentaciji ideje, privlačenju prve investicije, otvaranju drugog kruga investiranja, a sve sa idejom da se za što kraće vreme naprave velike pare. Puno puta nije važan ni proizvod ni koliko zaista vredi kompanija. Dobra priča o tome može da se pročita u knjizi Džareta Kobeka “Ja mrzim internet”.
Prisećam se da prvih 10 godina od osnivanja OSE, osnivači nisu uzeli ni dinar sem simbolične plate dovoljne za golo preživljavanje. Sve je išlo u reinvestiranje i razvoj kompanije. Možda mi po današnjim merilima nismo uspešni, ali u skoro 30 godina dugoj istoriji nikada nismo uzeli novac ni od koga pa ni kredit od banke.
Koja su vaša iskustva u prodaji B2B softvera na lokalnom tržištu? Da li bi srpski startapi trebalo da se orijentišu prvo na globalno tržište s obzirom na to da je lokalno sada manje (nije više ex-Yu već samo Srbija)?
Sreća softverske industrije je što ne postoji podela na domaće i inostrano tržište. Ako razvijate proizvod, razvijate ga po merilima svetske konkurencije ili nikako. Zbog toga je softverska industrija Srbije i napravila tako dobre rezultate.
Ali dobro je da ste pomenuli domaće tržište koje ne samo da se fizički smanjilo nego je i nivo ulaganja od 60 evra po glavi stanovnika (u odnosu na 800 evra u EU) u IT u Srbiji apsolutno nedovoljan za dalji razvoj IT industrije, a da i ne govorimo o četvrtoj industrijskoj revoluciji i digitalnoj transformaciji. Nju nema ko da izvede (veliki nedostatak kadrova) niti se izdvajaju sredstva za njenu realizaciju. Ta situacija će nas dovesti da se iz sna o snažnoj i prosperitetnoj industriji probudimo u realnosti u kojoj naši stručnjaci rade u nekoj drugoj državi za neke druge kompanije.
Otkud da se vaš proizvod pored regiona koristi i u Kazahstanu, Rumuniji i Turskoj? Koje su prednosti istočnih tržišta i da li srpski startapi i kompanije treba pre da tamo traže šansu, a ne u Evropi i SAD?
Kada smo rešili da aktivnije izađemo na inostrano tržište, a to je bilo sada već davne 2005. godine, angažovali smo američku konsultantsku kuću koja je vršila istraživanje tržišta i predložila nam Tursku, Rumuniju i Kazahstan. Od tada se mnogo što-šta promenilo i u načinu istraživanja tržišta i u načinu nastupa i prisustva na inostranim tržištima.
Smatram da naši startapi i kompanije ne treba da imaju bilo kakve komplekse i da se mogu pojaviti na svim tržištima, kako istočnim tako i u Evropi i SAD-u. Pri tome treba imati na umu da je konkurencija nemilosrdna i da se greške ne opraštaju. Zato treba biti spreman u svim segmentima nastupa na inostranom tržištu.