Zašto je važno razumeti raspored menadžera i raspored kreativaca

Ovaj tekst je nastao u okviru programa Preduzmi ideju koji finansira USAID.

Jedan od poznatijih eseja Pola Grejema, tvorca programskog jezika Lisp i uticajnog startap akceleratora Y Combinator, bavi se načinom rada ljudi na različitim pozicijama, rasporedima koji iz tog rada proističu, i načinima na koje to može da utiče na organizacije. U njegovom slučaju, u pitanju su ljudi koje je okarakterisao kao menadžeri i oni koje je nazvao kreatorima, ali je šira poenta primenljiva i u drugim kontekstima.

Centralna teza mogla bi se sumirati na sledeći način: Menadžeri, po pravilu nastrojeni ka upravljanju ljudima, donošenju odluka i rešavanju kriza, svoje dane provode na sastancima, koje redovno zakazuju. Priroda posla i njihove uloge znači da su spremni da reaguju brzo, da će svakog sata raditi nešto novo, i stoga im brze promene tokom dana i zakazivanje novih sastanaka ne predstavlja problem.

Nasuprot njima, kreatori, tj. oni koji nešto prave, programiraju ili pišu, obično rade u intervalima od bar pola dana, jer je to vreme za koje nešto kreativno realistično može da se postigne. Za kreativni rad, gde je važno da rezultat bude kvalitetan potreban je neprekinut fokus. Zato sastanci nisu prirođeni ovoj skupini ljudi, jer ih zapravo primoravaju da menjaju režim rada, što može da poremeti čitav proces. 

Iz ove postavke proizilazi čitav niz implikacija kada ove dve grupe treba da rade zajedno, što je skoro uvek slučaj. Menadžeri, kojima je prirodno da zakazuju sastanke i u položaju su da takvo nešto i propišu, vrlo lako mogu da poremete produktivnost kreativaca. U njihovom slučaju, sastanak koji preseca polovinu dana postaje čvorišna tačka oko koje se planira sve ostalo – i često može da promeni tok čitavog tog dana.

Na primer, ukoliko vreme pre sastanka nije dovoljno da se postigne nešto – ili postoji percepcija da nije dovoljno – produktivnost pred sastanak će biti manja nego u okolnostima bez njega, a slično važi i za period nakon sastanka, kada je neophodno nekako vratiti se u kreativni režim rada. Isti princip važi i za relativno kratke sastanke upravo zbog toga što je neophodno da se pažnja usredsređena na jednu stvar premesti negde drugo.

Čak i relativno kratak sastanak zapravo može da oduzme mnogo više vremena u toku dana, a ukoliko rezultat defokusiranosti bude problematičan krajnji proizvod, tu je i dodatno vreme koje će se potrošiti na popravljanje. U velikom istraživanju produktivnosti programera, ispostavilo se da faktori poput privatnosti, prostora za rad sa manje prekidanja tokom dana igraju veliku ulogu u tome kakve rezultate postižu najbolji.

Svi ovi faktori još su značajniji u situacijama hibridnog ili rada na daljinu, gde problemi čestih sastanaka kao načina organizacije remote rada mogu poprimiti veće i kompleksnije okvire, između ostalog i zbog potrebe menadžera da sastancima i drugim oblicima fidbeka održe timsku koheziju i osiguraju razumevanje zajedničkih ciljeva.

Ono na šta istraživanja ukazuju naglašava i Grejem, jeste vrednost definisanja sopstvenog rasporeda, što u praktičnom pogledu može podrazumevati bilo koji tip vremenske organizacije koji funkcioniše. Slično konceptu deep work koji je popularizovao Kal Njuport u istoimenoj knjizi, produktivni fokus zahteva namerno i pažljivo planiranje, bilo tako što se ceo dan ili deo dana odvajaju za fokusirani rad, bilo tako što se u pravljenju rasporeda grade navike, ili nešto treće. 

Nešto slično je naveo i Grejem u svom članku, dajući dva ilustrativna modela praktične organizacije. Prvi model – tokom dana raditi na stvarima koje zahtevaju veći fokus, a ostaviti vreme za različite vrste sastanka ili kolaboracije pred kraj radnog dana. Na taj način se održava pažnja na stvarima koje ju zahtevaju, ali ostavlja prostor za sve druge stvari tako što se diktira slobodno vreme.

Drugi ponuđen model datira iz vremena kada je Grejem razvijao svoj startap, i kada je imao običaj da programira noću kada niko ne može da ga prekine, a tokom dana se bavio različitim sastancima. Praktično, podelivši radni dan na dva sasvim odvojena segmenta, bio je u stanju da paralelno funkcioniše u oba rasporeda.

Iako naizgled može delovati kao problem karakterističan za velike sisteme ili korporacije, sukobljeni rasporedi se javljaju u svim fazama razvoja biznisa, i u gotovo svim industrijama, gde god postoji saradnja između menadžmenta i pojedinaca ili timova koji nešto stvaraju. Iz svega navedenog, jasno je da je za uspešno koordinisanje između dva modaliteta rada ključno razumevanje načina na koji najbolje funkcionišu ljudi na različitim ulogama, i kompromis u pogledu toga kada će se šta raditi.

Bilo da se radi o startapu koji želi da zadrži svoje programere i postigne ciljeve, marketinškoj agenciji koja zavisi od kvaliteta kreativnog doprinosa, ili korporaciji sa dugoročnim planovima, za zadovoljstvo i produktivnost zaposlenih, fokus je nezaobilazno pitanje, i nešto što dobri menadžeri i lideri moraju da imaju u vidu zarad vlastitog uspeha.

Upravo dugovečnost i popularnost Grejemove koncepcije ukazuje na potrebu da se pitanja produktivnosti i procesa rada što jasnije i ranije postave, što svedoči o tome koliko su u stvari korisni. 

*Izrada ovog teksta omogućena je uz podršku američkog naroda putem Američke agencije za međunarodni razvoj (USAID). Sadržaj ovog teksta je isključivo odgovornost Udruženja SEE ICT i ne predstavlja nužno stavove USAID-a ili Vlade SAD.