Manifest jednog srpskog softverskog inženjera nakon posete Americi

Juna 2014. godine dva inženjera iz Devana Technologies su poslata u srce inženjerske kulture u Americi da izuče i prenesu tajni recept za savršenu softversku kompaniju. Bili smo spremni na sve i ovo su naši utisci.

“We went into the land to which you sent us, and it does flow with milk and honey! Here is its fruit. But the people who live there are very powerful, and the cities are fortified and very large.” (Numbers, 13:27)

Jedan od najvećih Edisonovih izuma, ako ne i najveći, nije vezan za elektricitet, električnu sijalicu, ili nešto slično, već za ono što je uzrok svih Edisonovih daljih otkrića.

Naime, Edison 70ih godina 19. veka otvara prvu industrijsku istraživačku laboratoriju u Menlo Parku, Nju Džerzi sa namerom da se u njoj konstanto proizvodi tehnološka inovacija i tehnološko poboljšanje. Nije čak ni važno da li je ovo baš prva tehnološki pregnatna labarotorija, ona je svakako jedna od najpoznatijih slika novog načina razmišljanja o inovaciji, u ovom slučaju tehnološkom, koje nastaje krajem 19. veka u Americi.

Naime, ova labarotorija je odvojena od edukativnih ustanova, njen cilj nije školovanje mladih, niti joj je cilj rešenje partikularnog problema, već je usmerena na konstantnu proizvodnju novih tehnološki izuma iz bilo koje sfere dostupne tadašnjim pririodnim naukama, izuma koje će patentirati, ili prodati, da bi mogla da se bavi daljom proizvodnjom novih, savremenijih, naprednijih izuma.

Odnosno, ova laboratorija je usmerena na konstatnu tehnološku proizvodnju koja je moguća zbog profita, pa je samim tim usmerena i na profit. Šta je prvi cilj ove laboratorije, da li profit ili tehnološka inovacija zaista nije važno. Profit i konstatna tehnološka inovacija uzajamno su spregnuti. Da bi konstatno inovirala, laboratoriji je potreban profit, a da bi imala profit mora konstatno da inovira.

Početni kapital za ovu laboratoriju je bio prodaja prvog većeg Edisonovog izuma, Quadruplex telegrapha. Kroz svoju istoriju ova laboratorija imala je mnoštvo izuma, promenila je mnoštvo zaposlenih (jedan od njih bio je i Tesla.) Nosilac svih patenata nastalih u laboratoriji bio je Edison, kao glavni i jedini osnivač.

Može se pretpostaviti da je prošla dosta kriza, dok konačno jednog dana nije došla do svog konačnog prestanka i dok neke druge laboratorije nisu preuzele njenu ulogu.

Dakle, da rezimiram, Edison je jedan od prvih ljudi koji jednu zajednicu ljudi usmerava (tada nazvanu – laboratorija) na konstatnu isporuku novih tehnoloških proizvoda i posrednu akumulaciju profita kroz te proizvode da bi i dalje bili u mogućnosti da se bave inovacijom, drugim rečima Edison je praotac svih današnjih kompanija koje za svoj finalni produkt imaju neki tehnološki proizvod bio on samo idejni projekat ili prakitčna izvedba neke tehnološke ideje.

Otuda i to da se Edisonovi citati i ideje pojavljuju u mnogim knjigama koje formiraju savremenog inženjera.

Menlo Innovations kao destinacija

Jedna od firmi u kojoj je prisutan jak uticaj Edisonove misli jeste Menlo Innovations, koja čak i nosi ime mesta gde se nalazila njegova laboratorija. Zahvaljujući mojoj dragoj kompaniji – Devana Tehnologijama – imao sam tu radost da putujem u tu firmu. Ovo neće biti iscrpan izveštaj o svemu što se desilo na tom putu, niti će biti putopis, već će sve biti podređeno tome da kasnije u tekstu iznesem na što jasniji način jednu misao.

Dakle, Menlo Innovations je kompanija registrovana u Ann Arbour-u, Michigen. Menlo je istraživačno-razvojna kompanija čija je misija “…to end human suffering in the world as it relates to technology”

Već ovde se vidi jedan edisonovski stav da je potrebno formirati određenu zajednicu ljudi koja će se baviti konstatnom tehnološkom inovacijom i od toga živeti. Ovaj stav je toliko jak u Menlu da je dobio jedan dodatan obrt koji nisam primetio u pričama vezanim za Edisona.

Naime, konstantni tehnološki razvoj je izjednačen sa pojmom radosti. Ričard Šeridan, osnivač Menloa u svojoj knjizi Joy, Inc. daje definiciju radosti:

“Radost je dizajnirati i izgrađivati nešto što zaista ugleda svetlost dana, nešto što ljudi koriste sa uživanjem i što je široko prihvaćeno od ljudi kojima i jeste bilo namenjeno.”

Miljenko, Richard i Malisa u Menlo Innvations, Jun 2014.

Dakle, radost je kreacija i rad, i to ne bilo kakav, već onaj koji koristi nekim drugim ljudima kojima je namenjen i uz to ti ljudi uživaju u toj upotrebi. Ovo se može shvatiti kao polazna tačka, početna teza, odnosno aksiom Menla iz koga se sve kasnije teze, postupci, stavovi i uopšte sve izvodi – još jednom napominjem, ne radost u najširem životnom smislu, već jasno određen i definisan pojam radosti.

Želim da postavim ovu dosta usko definisanu definiciju u savremeni tehnološki kontekst, u kome je tehnološka inovacija drastično ubrzana u odnosu na Edisonovo doba i na sva doba pre njega. Naime, kada se uporede čovek koji je živeo u 1. veku i onaj koji je živeo u 16. veku, tehnološki kontekst, a pod time mislim, na način proizvodnje kuće, stola, stolice, oruđa, oružja, vina, hleba, prevoznih sredstava, i svih ostalih tehnoloških proizvoda je bio manje-više isti.

Možda je bilo manjih poboljšanja, ali suštinski je sve funkcionalisalo na isti način. I ne samo tehnologija, već i kultura, politika i sav kontekst u kome je čovek postojao kako u 1. tako i u 16. veku je bio isti. Dakle, čoveku iz 1. veka ne bi bilo toliko teško da se snađe i u 16.

Ali, kada se uporede tehnološki kontekst čoveka iz 16. veka i kraja 19. veka, odnosno početka 20. veka, tehnološka razlika je tolika da kada bi neka ličnost mogla da naprasno pređe iz 16. veka u 19. ona bi bila toliko zbunjena drugačijim tehnološkim stanjem stvari da bi verovatno neko vreme ostala misleno paralizovana i potreban bi joj bio neki period prilagođavanja.

Tu paralizu koja se dešava u čoveku kada prelazi iz jednog u drugi tehnološki kontekst ću nazvati tehnološki obrt. Na primer, tehnološki obrt između 1. i 16. veka je mali, a između 16. i 20. veka je ogroman, iako je između prva dva vremenska razlika mnogo veća nego između druga dva.

Ono što ja tvrdim je da se taj tehnološki obrt ubrzava, i da više nije potrebno nekoliko vekova, već samo nekoliko desetina godina da bio se on desio, a uskoro i svega nekoliko godina. Razlika između konteksta čoveka u 1950-im godinama i 2010-im godinama je isto onoliko ogromna kao i između 16-20. veka (možda naizgled ne deluje tako, sve dok se ne uporede svakodnevni život jednog i drugog čoveka).

Ne mora se ići u pedesete godina, slično je i sa 90-im godinama 20. veka. I tako redom. Ne želim dalje da razvijam i dokazujem tezu da je tehnološki obrt sve brži, već samo želim da pomoću nje ukažem na to da taj tehnološki obrt za svoju posledicu ima tržište koje se ubrzano menja i konstatno inovira, što samim tim ima za posledicu da različiti tipovi organizacije ljudi koji ne uspeju da daju svoj odgovor na novi tehnološki kontekst nestaju, a drugi koji odgovore na izazove tog novog konteksta uspevaju i opstaju.

Postavlja se pitanje kako se Menlova definicija radosti na kojoj oni zasnivaju svo svoje pregalaštvo uklapa u ovaj ubrzani tehnološki obrt. Da bih mogao da odgovorim na to pitanje ukratko ću prepričati osnovne odlike njihovih procesa koji su, kako oni tvrde, posledica njihovog aksioma o radosti.

Daily Stand-up sastanak

Pokazujući nam iz daljine jedan sastanak koji se u tom trenutku odvijao u Menlu, Ričard Šeridan, osnivač, glavni storyteller i čovek koji je osmislio njihove glavne koncepte, ideje i naraciju, je rekao da to nije sastanak već obred.

Sva ponašanja ljudi u toku tog sastanka je tumačio i objašnjavao kao (da je) antropolog koji posmatra pleme ili neku zajednicu. Na primer, okupljanje za okruglim stolom predstavlja jednakost svih, ili početak sastanka u 10 sati svakog dana predstavlja dnevnu konstantnu i siguran događaj u životu te zajednice.

Ili, niko ne sluša muziku na slušalicama, da bi bio u mogućnosti da čuje ako nekome treba pomoć, jer je svakom članu Menlove zajednice dozvoljeno da doziva u pomoć ili ceo tim ili delove tima.

Generalno, sva dešavanja u Menlou imaju, u Ričardovom tumačenju, jaku antropološku pozadinu, tako da svako dešavanje u firmi ima izdefinisanu naraciju, odnosno, specifičan rečnik koji se ne nalazi na opštim mestima u programerskom svetu. To će se najbolje videti na osnovu primera jednog od njihovih sastanaka – daily stand-up.

Naime, daily stand-up sastanak počinje svakog radnog dana u 10 ujutru. Naštelovan je i okačen na zid jedan časovnik koji svakog dana zvoni u 10 i to je znak ljudima da ostave sve što trenutno rade i da sastanak počinje. I zaista se to tako i desi. Ne postoji rečenica „samo da završim ovo, pa dolazim“,  ili „nije još deset sati“.

Svi, čak i ljudi van organizacije Menloa, a u jednom trenutku nas je bilo šezdesetak od čega je 30-ak ljudi zaista radilo u toj firmi a ostalih 30 je bilo sa raznih strana, organizovani posetioci sa fakulteta, ljudi sa kurseva koje Menlo organizuje i drugi, okupljaju se u krug čiji obim varira od dana do dana.

Na početku sastanka, dve osobe, obično je Ričard jedna od tih osoba, držeći vikingšku kacigu među sobom svaka za jedan rog, se predstavljaju i kažu na kojim projektima rade tog dana. Nakon toga osoba sa leve strane preuzima kacigu. Naime, kaciga ima ulogu tokena koji daje apsolutno pravo govora osobi koja ga drži.

To znači da u tom trenutku, dok drži token, osoba ne može biti prekinuta, niko drugi ne treba da priča osim nje i niko ne sme da joj oduzme token. Ovo pravilo je osmiljšeno da bi se na neki način uvela demokratičnost, odnosno osobe koje stalno prekidaju drugog i nameću mišljenje u ovom procesu ne postoje već je svako na neki način potencijalni lider grupe.

Zanimljiva anegdota je vezana za ovo. Postojao je lik koji je kada dobije token držao govore po 40 minuta i objašnjavao kako je firma u ovom ili onom problemu, uvek postoji taj čovek. Zanimljivo je da se nije desilo ono što bi se u većini firmi desilo, čovek nije prekinut, već je zajednica smislila novu proceduru nakon sastanka.

U postojeću proceduru je dodato da token ne bude više vikinška kaciga već teg od 15 kg koji će osoba držati u ruci pod pravim uglom u odnosu na telo. I sve dok može to da radi, nosilac tokena, u bukvalnom smislu te reči, ima sva prava koja mu daje token. Zabrinutom liku nije trebalo dugo da shvati ono što mu je zajednica poručivala i ubrzo je skratio svoja izlaganja.

Dakle, govor treba da bude kratak, koncizan i svrsishodan i počinje predstavljanjem i dnevnom ulogom na nekom projektu.  Ako postoji neka novost, ukratko se ljudi obaveste o njoj, npr. da će danas doći majstor da zameni sijalice. A ako postoji problem, na tom sastanku se ne traži njegovo rešenje već se on samo iznese da svi budu svesni problema, a naknadno će se tim dogovarati oko rešenja.

Kada je nosilac tokena završio to što je imao  da kaže prenosi token na osobu sa svoje leve strane. Ako je ta osoba držala pre toga token zajedno sa njim, to znači da mu je ona partner za taj dan, odnosno da oni čine jedan par, koji je jedna od najpoznatijih odlika Menloa, a ako nije, toj osobi se pridružuje osoba sa njene leve strane i njih dve drže token i proces se ponavlja kao za prve dve.

Daily stand-up sastanak ne traje duže od 10 minuta.

Parovi

Pomenuo sam da je uparivanje ljudi  jedna od osnovnih odlika Menloa. U Menlou postoji striktno pravilo da u samom jezgru tima (dakle programeri, dizajneri i advokati za kvalitet [QA]) niko ništa ne radi sam, već se formiraju parovi ljudi koji, na neki način, funkcionišu kao simbiotični organizam.

Da parafraziram njihovu izreku, ako želiš da budeš/radiš sam, idi kući. Niko nema svoj računar, svoj sto, tastaturu ili svoj miš. Jedan par koristi jedan računar i jednu tastaturu koja se deli i ide iz ruke u ruku. Svi rade jedni pored drugih u otvorenom prostoru.

Parovi se menjaju u nekim slučajevima i na dnevnoj bazi, u zavisnosti od projekta na kome se radi i kartice, koja predstavlja poslovni cilj, odnosno opis zadatka razumljiv krajnjem korisniku, a na kojoj rade. Osoba ne može izbeći da bude sa nekim uparena, takođe nema navijanja ko će sa kim biti par, već je najbitnije ukrštati različite osobe u zavisnosti od njihovog znanja, osobina i potreba projekta.

Zašto uopšte parovi? Osim toga što se na taj način rešava nekoliko problema koji su na neki način već postali pravilo u IT projektima, što je negativni stimulans za formiranje parova postoji pozitivan odgovor koji se kod njih naglašava. Iskustvo je pokazalo da se tim ljudi, kada je neka krizna situacija na projektu, okuplja na sastanak ili niz sastanaka kako bi efikasnije i kvalitetnije rešili problem ili uradili zadatak. Nakon toga, obično se vraćaju u svakodnevni režim rada, u kome svako radi svoj deo posla.

Ali, ti sastanci na kojima su bili okupljeni zajedno se pamte kao dosta dobri i intenzivni sati rada. Postoji pravilo u ekstremnom programiranju, ako je nešto dobro radi ga češće. Odnosno, u ovom konkretnom slučaju bi to značilo da se tim ljudi okuplja ne samo kada je kriza, već svaki dan.

Naime, ako svaki programer biva zadužen za jedan deo posla, neizbežno je da on taj deo posla najbolje zna. To može da ide do ekstrema da on i samo on  zna sve o celokupnom sistemu ili makar o nekom delu sistema. Ako on iz nekog razloga ne može, ne želi ili neće da nastavi rad na projektu, klijent u većini slučajeva može da „zatvori radnju“ jer je potreban ogroman napor za nekog drugog da nadomesti znanje koje je imao njegov prethodnik.

Ranije sam čuo za pojam „bus factor“ kojim se objašnjava koliko ljudi je potrebno istovremeno da udari autobus da bi firma bila u velikom problemu, ali u Menlou sam prvi put čuo za termin kula znanja koji se bavi istim problemom – problemom prenosivosti znanja. Visina kule znanja je obrnuto proporcionalna broju ljudi koji imaju to znanje. Ako se parovi menjaju kao što je to u Menlou, kroz vreme je sve veća verovatnoća da se određeno znanje prenese na nekoliko ljudi.

Takođe, zbog permutacija  uparenih ljudi transfer znanja je sveprisutan u procesu rada pa je scaling up i scaling down dosta olakšan. Tim može brzo da raste, ali takođe brzo i da se smanji. Obratili pažnju na to da ne skaliraju samo na gore, već i na dole, npr. zbog nedostatka para, odmora, i slično.

StoryCard i ciklusi

Kartice (ili StoryCards kako ih tamo zouv) pokreću sav posao u Menlou. Bilo ko može da napiše karticu. Kartica ima kratak naslov i opis posla koji treba da se uradi. Opisani poslovi treba da imaju poslovnu vrednost i moraju biti dovoljno detaljni da bi se posao mogao proceniti i testirati. Napisana kartica se predaje menadžeru projekta, koji joj dodaje identifikacioni broj i pravi njenu kopiju za estimaciju.

Svi procesi u Menlou se kreću oko petodnevnog ciklusa, čiji prvi dan se određuje od projekta do projekta. Tih 5 dana je u stvari 40 radnih sati. U firmi se izrazito poštuje osmočasovno radno vreme i naglašava se da je jako bitan odmor baš zbog efikasnijeg rada.

Od tih 40 sati, 8 sati je rezervisano za sastanke. Svaki par dobija kartice na kojima će raditi u preostala 32 sata svoje nedelje. Procene vremena da se uradi posao prave se na tkzv sastancima za procenu, koji su takođe uključeni u prethodnih 8 sati sastančenja.

Pre sastanka procene projektni menadžer napravi matricu gde je sa jedne strane lista svih ranije napisanih kartica koje nisu implementirane, a sa druge broj sati koji je uvek isti (2,4,8,16,32h). Kartica se može proceniti samo na neku od ovih vrednosti. Nijedna kartica ne treba da postoji ako može da se završi za manje od 2 sata.

To je prosto njihovo iskustvo. U Devani smo neko vreme smatrali  da se ni jedna kartica prosto ne može završiti za manje od pola sata. Namerno je uzet konačan broj satnica da bi se iz ciklusa u ciklus programeri sve više i više uvežbavali u procenama jer ako je dozvoljena bilo koja satnica, postoji veći broj mogućnosti, a samim tim će programer teže naučiti koliko vremena mu treba za neku stvar.

Sastanak počinje tako što se svi programeri  okupljaju za jednim okruglim stolom nakon što su parovi za tu nedelju određeni. Svaki par dobija jedan list sa matricom i počinje se sa diskusijom koliko je vremena potrebno za prvu karticu. Sto je okrugao da bi svi čuli jedni druge.

Transfer znanja i iskustva je tu veliki. Takođe, svaki par ima autonomiju da odluči na koje fiksno vreme će da proceni karticu. Svaki par procenjuje svaku karticu na jednu od mogućih satnica.

Nakon toga, PM određuje srednju vrednost procenjenog vremena za karticu uzimajući u obzir estimacije svih parova. I to vreme  će biti pridruženo kartici koju će videti osoba koja treba da odluči da li će kartica biti urađena u sledećoj iteraciji ili ne. To je klijent. Zanimljiv je način na koji se to rešava.

Pred klijenta se stavlja nekoliko listova papira, gde je iscrtan pravougaonik koji predstavlja 40 radnih sati i prostor od 32 sata tek treba da se popuni. Jedan papir predstavlja jedan par. Pored tog papira su svuda razastrte estimovane kartice koje nisu implementirane. One su predefinisanih dimenzija tako da kartica od 32 sata zauzima ceo prostor na kvadratu, kartica od 16 sati je presavijena jednom da bi zauzela pola prostora, od 8 sati dva puta, itd. Kartice se na tom listu slažu po prioritetu.

Osobi koja bira kartice mora da bude jasno da ne može da traži beskonačan broj urađenih stvari. Uvek može da doda novi list u koji će uklopiti nove kartice ako želi da one budu urađene u istoj nedelji i tako povećava broj parova koji će raditi na projektu. Na tako prost način pokazuje problematika skaliranja, procene vremen, finansiranja projekta i dr.

PM daje parovima listove tako da svaki par odrađuje projekat na osnovu sopstvene procene potrebnog vremena. Na njemu je da uklopi parove sa karticama  tako da se kartice izvrše na vreme ali i da osobe u parovima imaju koristi u implementaciji tih kartica. Na primer, ako postoji par koji nije radio na nekom delu projekta, ili makar jedna osoba u tom paru, PM može da im dodeli karticu iako su oni procenili da im treba više vremena da to urade od ostalih, jer želi da se oni upoznaju sa tim delom projekta. Ili, ako želi da se neka hitna kartica što pre uradi, daće je najiskusnijem paru.

Kada je poznato koje će se kartice u sledećem petodnevnom ciklusu izvršavati, održava se kick-off sastanak na kome se svi programeri i QA okupljaju i dogovaraju oko implementacije i arhitekture softvera za svaku karticu. U timu ne postoji pozicija CTO niti neka vrsta glavnog arhitekte, već se potencira na jednakosti svih i timskom radu u rešavanju problema.

Naravno, nisu svi jednaki, niti su plate svih iste, već to zavisi od njihove pozicije u timu, ali to nije nešto što se potencira, niti je tako lako videti ko je bitniji u timu od koga.

Ako par uvidi da je pogrešio u proceni vremena potrebnog da se uradi kartica, odmah prijavljuje i PM mora, naglašavam mora, da im kaže hvala, da se ne bi razvio strah pri procenjivanju već sasvim suprotno, želja da se kartica sledeći put proceni što bolje.

U Menlou je sasvim jasno da u estimaciji nema mesta za strah. Kontaktira se klijent i nakon toga se odlučuje da li će se ta kartica raditi u okvirima novog vremena. Kada smatra da je završio karticu par je obeležava narandžastom bojom što je znak da QA testira kvalitet implementacije i ako je zadovoljan, obeleži karticu kao završenu zelenom bojom.

To znači da je kartica spremna da bude prikazana na sastanku Show&Tell. Naime, na kraju svake iteracije tim će se sastati sa klijentom projekta da pogledaju zelene kartice. Klijent preuzima kontrolu nad softverom i daje poslednju reč da li je ili nije svaki rad za svaku karticu zadovoljio opisane poslovne potrebe.

Finalni proizvod petodnevne iteracije je uvek DVD koji se predaje klijentu koji u tom trenutku postaje potpuni vlasnik koda ili dizajna, i svog propratnog materijala koji mu se isporučuje.

Dosta je zanimljivih procesa u Menlou – samo o tabli koja odslikava stanje projekta u toku jednog ciklusa bih mogao da pričam neko vreme, ili procesi high-tech antropologije (namera mi je da napišem poseban blogpost za high-tech antropologiju jer ona zaista to zaslužuje i nije tema koja može samo usputno da se pomene), ili sami procesi u programiranju (na primer, kod njih je TTD toliko prisutan da im je pokrivenost koda testovima preko 90%), ali ono što je zaista jedinstveno za Menlo jeste to što njihova ideja o parovima i rad sa karticama zaista funkicioniše, i to dosta dobro.

Naravno da nije sve savršeno, mogao bih i o tome da se raspišem, i naravno da dosta stvari nije definisano do kraja, ali drugačije verovatno i nije moguće, niti je to u ovom trenutku bitno da napišem.

Naime, pitanje je kako se Menlova definicija radosti na kojoj oni zasnivaju svo svoje pregalaštvo uklapa u ovaj ubrzani tehnološki obrt. Ta radost treba da bude izražena kroz petodnevne cikluse, osmočasovno radno vreme, rad u parovima, estimaciji kartica, rad na karticama, rad sa klijentom, daily stand-up sastanke, dakle, na vrlo konkretan način, iz dana u dan.

Usled petodnevnog ciklusa, izbacivanje nekog dela proizvoda na tržište je vrlo efikasno i ne traje dugo. Takođe, zbog toga što se na kraju svakog petodnevnog ciklusa tokom Show&Tell sastanka klijent upoznaje sa novourađenim stvarima, greške i nesaglasnosti se prepoznaju u vrlo kratkom roku, pa stoga nisu skupe.

U Menlou, ako nešto jeste potpuni promašaj, to je ipak samo petodnevni potpuni promašaj.

Takođe, tim se stalno skalira, menja svoje članove i svoju brojnost, što se odlično ukalapa sa trenutnim potrebama projekta. Tako da sve stvari koje Ričard tumači na antropološki način, mogu isto tako da se tumače na evolutivno-tržišni način.

Svaki proces u firmi je skalabilan i izmenjiv. Svaki problem je predviđen i ponuđeno je njegovo rešenje. Svaki deo dana je promišljen i isplaniran.

Povratak

Na ovom mestu, da živim u Americi, ovaj rad bi se, nakon nekog kraćeg zaključka, završio. U stvari, da živim u Americi, ne bi ni bilo potrebe da pišem ovaj rad, jer je ovo već mnogo puta ispričana priča, toliko da i WallMart šalje svoje zaposlene da se upoznaju sa Menlom.

Ali, ja sam se, posle ovog puta u Mičigen, vratio kući u Beograd. Naime, dugo sam se borio sa ovim tekstom, ne zbog toga što je teško opisati procese u Menlou, već zbog toga što mi se stalno postavljalo pitanje sada kad sve ovo znam šta sa tim. Da li je to primenljivo u Srbiji, u mom narodu, u mojoj državi?

Nije toliko teško odgovoriti na pitanje da li je uparivanje, ili ciklus od 5 dana, primenljivo, jer odgovor je tu prost – naravno da je primenljivo. Niti je pitanje u kojoj je meri sve to primenljivo ovde. Svaka razumna osoba, odnosno dobar lider ili tim bi rasudio u kojoj meri treba preuzeti neki Menlov proces.

Već mi se postavljalo pitanje zašto sam ja morao da idem čak tamo negde da bih nešto tako video, zašto toga nema ovde? I ako ga ima, zašto ga ima toliko malo? Čak, i ako se svi ti procesi ovde uvedu, da li će ponovo kroz nekoliko desetina godina neko odavde ići tamo negde da vidi koji su novi procesi i tehnologije, ili će ih sam napraviti ovde?

I uopšte zašto se toliko kaska za zapadom, i da li je moguće da ne bude tako? Da li će firma iz Srbije uvek kasniti u tehnološkom obrtu, koji sam ranije opisao? Da li je moguće i kako napraviti neku varijantu Menloa u Srbiji koji će uspešno odgovarati na sve brži i brži tehnološki obrt i tehnološke promene. Ili prosto R&D treba ostaviti Americi i sličnim zemljama?

Da li je u Srbiji moguć konzistentan, a ne sporadičan i slučajan R&D, kao izuzetak koji potvrđuje pravilo da R&D-a ovde nema? Naravno da odgovor na ova pitanja nije ni lak ni jednosmislen. Niti je odgovor konačan, već se na ovo pitanje odgovara iz dana u dan. Ipak, napisaću neke stvari koje se ne mogu prenebregnuti u odgovaranju na ova pitanja.

Bukvalno preslikavanje modela po kome funkcioniše Menlo, ili bilo koja američka firma, nije put kojim IT, startap kompanije,  istraživanje i razvoj, web i uopšte preduzetništvo u Srbiji treba da ide.

Svakako, svaki stručnjak mora da zna kako kompanije u Americi, i uopšte na celom svetu, funkcionišu i da preuzima dobre procese. Ali, Amerika je supersila, superekonomija, supervelika, super u mnogim aspektima. Srbija je samo super. U skladu sa tim treba osmišljavati svoje procedure i procese. U knjizi Startup Nation postoji dobar primer kojim se ova situacija objašnjava.

“Za većinu zapadnih vazdušnih snaga, paket vazdušnog udara se sastoji od serije talasa letilica čiji je krajnji cilj da isporuči bombe na ciljeve.

SAD tipično ima četiri talasa specijalizovanih letilica za postizanje određenog dela  misije: na primer, patrola borbenih aviona je osmišljena da očisti koridor od neprijateljskih letilica; sledeći talas uništava sve protivvazdušne sisteme koji izbacuju rakete;…; i na kraju, napadače – avione sa bombama. ”

Start-Up Nation, The story of Israel’s economic miracle

Kako za sistem SAD kaže Tal Keinan, pilot borbenog aviona u Izraelskim vazuhoplovnim snagama (IAS): “… veoma je komplikovano. Veoma je logistički zahtevno…  – ako je neko ispao iz plana za sekundu, sve se raspada. Izraelske vazduhoplovne snage ne bi mogle da imaju ovakav sistem, čak i kada bi imale resurse za to; to bi bio veliki raspad. Mi nismo dovoljno disciplinovani.”

Izraelu je skoro svaka letilica poznavalac svih zanata i ekspert ni u jednom. “Ne ide se u borbu bez projektila  vazduh-vazduh, nebitno koja je misija u pitanju.  Možda ti je cilj da pogodiš metu u južnom Libanu, sa verovatnoćom jednakoj nuli da sretneš neki drugi avion, pa čak i da se to desi, baza  je udaljena dva minuta letenja i neko drugi bi mogao da dođe i pomogne. Ipak, nikako se ne ide u neprijateljsku teritoriju bez vazduh-vazduh projektila, takva stvar ne postoji.”

IAS se razlikuje od Američkog sistema jer nikada ne šalje specijalne formacije da unište neprijateljske radare, već borbeni piloti to rade, ili, kako to Keinan kaže: “Nije toliko efikasno ali je mnogo fleksibilnije.”

Takođe, u Izraelskim snagama, za razliku od Američkog sistema u kome samo napadači četvrtog talasa nose bombe, oko 90 procenata letilica nosi bombe i treba da pogodi neku metu. U Izraelskom sistemu, svaki pilot ne zna samo svoje mete, već i ostale mete u drugim formacijama, za slučaj da neka od letilica bude pogođena. Zanimljiv je Keinanov stav da izraelski pilot otprilike pola vremena gađa u mete nekog drugog pilota.

Autor knjige na osnovu ovoga zaključuje: “ Multitasking mentalitet pravi okruženje u kome naziv radnog mesta – i isparcelisanost poslova koja uz to ide – ne znače puno” i uvodi pojam mashup, kojim se objašnjava inovacija koja je nastala kao kombinacija nekoliko radikalno različitih tehnologija i veština.

Slična stvar je i sa Srbijom. Vazuhoplovne snage drugačije funkcionišu od Amerike, pa i od Izraela, jer skoro pa da ih ni nema, tako da nema smisla ponašati si ni kao jedna od tih država, već treba naći rešenje koje je za Srbiju prirodno.

Da li je to rešenje da uopšte avionske snage ne postoje, što ne verujem, ili neko drugo rešenje ja ne znam, niti je za ovaj rad to bitno. Moja poenta je da je slična stvar i u tehnologijama, i uopšte u svemu. Ne može se imitirati i kopirati Američki model jer kako to Keinan za Izrael kaže, “nismo dovoljno disciplinovani”.

Ali, to nije prepreka da se napravi manje spregnut sistem, koji nije toliko efikasan, ali je fleksibilan i trpi promene na dnevnom nivou. I to me dovodi do sledeće poente.

Naime, jedan od razloga zašto je to tako je da od vremena Edisonovog Menlo Parka pa sve do današnjeg vremena i Menloa u kome sam slušao o njihovim procedurama, u Mičigenu i okolnim Američkim državama nije bilo rata, rušenja, egzila, izgnanstva, masovne smrti, već je u proteklih 150 godina sve u stanju manje ili više kontinuiranog razvoja.

Naravno da i tamo ima kriza, to se uopšte ne dovodi u pitanje, ali ni približno onima koje su se ovde dešavale. Amerika nije okružena vekovnim neprijateljima sa svih strana jer prosto i nije toliko stara. Slučaj u Srbiji i okolnim zemljama nije takav. Prosto, gde god se baci kamen nailazi se na neku žrtvu, ili na nekog starog arhineprijatelja koji sutra može napasti.

Poslednji rat je bio pre 15 godina, a sledeći je verovatno za 15 godina. Ovde se stalno ruši i gradi. Samo grad Beograd, na primer, je rušen 44 puta. Za razliku od toga, Ann Arbour u Mičigenu je samo prerađivan i redizejniran.

Kod nas je, dakle, teško uspostaviti kontinuitet, postojanost i kvalitet u građenju bilo čega, jer uvek pre, posle ili za vreme tog građenja postoji nasilno rušenje i uništavanje. Ali to nije nemoguće. Izreal, kao država, koja je faktički bezbroj puta menjala svoju strukturu i koja predstavlja zemlju konstantnog rata par excellence, pokušava da odgovori na ovu problematiku na sebi jedinstven način.

“… Jedna raketa se zakucala u Tefenski Industrijski Park,…, i mnoštvo raketa je eksplodiralo u blizini. Iako su se, tokom rata, mnogi zaposleni privremeno preselili, sa svojim porodicama, na južni deo zemlje, Iscar-ove mušterije nikada to ne bi mogle da znaju. ‘Trebalo nam je malo vremena, ali nismo propustili ni jednu isporuku’, rekao je Wertheimer, ‘Za naše mušterije širom sveta, nije bilo rata.”

Start-Up Nation, The story of Israel’s economic miracle

Ovo uopšte ne mora biti put Srbije, makar mi se trenutno čini da je tako, niti sam napisao zbog toga ovaj pasus. Ono što se ovim pasusom pokazuje na vrlo plastičan način jeste Izraelsko rešenje konstantnog konflikta na njihovoj teritoriji.

Svaki preduzetnik, R&D sektor, svaki programer i uopšte ono na šta svaki sistem u Srbiji mora da računa, sledeći primer Izraela, jeste da se rat, konflikt, može desiti u narednom periodu, koji je dalji ili bliži, i da će se ponavljati, jer prosto istorija ovog mesta to pokazuje. Bez ove premise pri razvoju softvera, i bilo kog tehničkog proizvoda uopšte, organizacija iz Srbije je u velikom problemu.

Piter Braun, profesor poznoantičke istorije na Univerzitetu u Prinstonu, ima zanimljivu anegdotu. Naime, on je neko vreme živeo u Kairu, pa se nakon toga preselio u Kaliforniju, da predaje na Univerzitetu Berkli. Zanimljivo je kako on paralelno opisuje situaciju na bazenima u Egiptu i Kaliforniji:

            “Još jedan događaj me je utvrdio u osećanju da sam se obreo između dva različita sveta. Ubrzo pošto sam stigao u Kaliforniju, otišao sam na univerzitetski bazen u Stroberi Kenjonu, u brdima ponad Berklija. Mesec dana pre toga posetio sam njegov ekvivalent – bazen u Klubu Džazira u Kairu. Isto jarko sunce je sijalo i nad jednim i nad drugim. Ali je obasjavalo dva veoma različita prizora. Ušavši u Stroberi Kenjon, postao sam svestan mrtve tišine. Ni glas se nije čuo, iako je bazen bio pun. Plivači su klizili jedan za drugim u paralelnim trakama, nemo, celishodno, s pretećom lakoćom ajkula u akvarijumu. Nasuprot tome, u klubu Džazira, bazen je prštao od zvukova. Mladići su se trkali oko njega, podvriskujući skakali u vodu i, bučno udarajući nogama, slali vodoskoke na sve strane.

Ni prostor oko bazena nije imao nikakvih sličnosti. Oko bazena u klubu Džazira žene su sedele u naslonjačama, tela obvijenih zastrašujućom crnom svilom, zadovoljno čavrljajući. Nasuprot tome, u Stroberi Kenjonu žene su se pridruživale nemom preplivavanju, a potom, pošto bi se okončalo vreme disciplinovanog kretanja, lagodno bi se ispružile oko bazena, i muškarci i žene obneženog torza, izlažući tela suncu u potpunoj tišini.

Bila je to instant lekcija o različitim načinima na koje društva mogu ispisati svoja pravila po telu. Jer, ravnoteža između discipline i relaksacije začuđujuće se razlikovala. Ljudskim je energijama bilo dopušteno da različito teku, jer su se mladići i natrontane Egipćanke kikotali i dovikivali preko zapenjene vode, na način koji bi bio potpuno neprikladan u pobožnoj tišini u kojoj su navodno opušteni Kalifornijci prijanjali na odrađivanje svojih tura. Samo onaj ko iznad svega pridaje vrednost slobodi da telo – svačije telo – bude izloženo, mogao bi reći da je jedan grupa bila ‘oslobođenija’ od druge. Kad je reč o buci i telesnom kretanju, poruke bi bile potpuno drugačije. Sviklom, kakav sam bio, na žamor i rečite pokrete, prizor nemih monada u Stroberi Kenjonu me je, da budem iskren, ispunio jezom.”

Piter Braun, Telo i društvo

Moje iskustvo je dosta slično ovome, i lično i za mene važi poslednja rečenica iz pasusa. Mislim da bi se i Ričard Šeridan složio sa ovim pasusom, mada ne znam koja strana bi mu bila bliža.

Primetio sam kada sam ovaj citat podelio na svom FB profilu, ili ga čitao mojim drugarima, dosta njih je imalo rekaciju tipa: “E, pa mi smo ti iz Srbije nešto između. Imaš i jednih i drugih.” Mislim da to može biti prednost, jer samim tim predstavljamo mešavinu raznih kultura, pa samim tim lako, iako se čini da nije tako, usvajamo nove običaje, odnosno procese.

Prosto, neke stvari su meni bliske, a neke daleke, kao i njemu i ljudima iz Menla. Neke običaje i ponašanja prepoznajem kao svoje, dok su mi neki običaji potpuno strani, jer pripadam kulturi jednog balkanskog naroda.

Ipak, tehnološki obrt se nameće svakoj kulturi, svakom narodu, svakoj državi, svakoj firmi i svakom pojedincu.

Menlo je dao svoj odgovor na taj problem. Narod moga podnevlja, firme mog podnevlja, programeri, inženjeri i preduzetnici mog podnevlja će morati da na problem tog sve bržeg tehnološkog obrta daju svoj odgovor na autentičan, originalan način ili ih neće biti u sledećem obrtu.