Kako izgraditi uspešan startap čak i ako uprskate važne stvari? Saveti osnivača Atlassiana

Kompanija sa jakom kulturom

Atlassian je kompanija koja se bavi proizvodnjom softvera namenjenog developerima, alatima poput Jire, Confluencea, Bitbucketa, Hipchata i ostalih. Svojim proizvodima su promenili i unapredili način na koji sarađuju i rade programeri širom sveta.

Nekada se proizvodnja softvera optimizovala poboljšanjima kompajlera, a onda je fokus prešao na polje saradnje među developerima u istom timu. Iz ovog ugla je potekla ideja dvojice osnivača za ovu kompaniju.

Tokom godina, Atlassian je porastao od malog startapa na nivo svetske kompanije koja zapošljava oko 800 ljudi i sarađuje sa 85 od 100 kompanija sa Fortune 100 liste. Kompanija je poznata po jakoj kulturi i ponosi se činjenicom da nema ni jednog zaposlenog u prodaji.

Jedan od suosnivača, Skot Farkar, podelio je jednom predavanju priču o najvećim krizama koje su zadesile ovu kompaniju i tome kako

…vaš startap može postati velika kompanija čak i ako usput zeznete par stvari.

Nedostatak inovacije

Kada radite na izgradnji kompanije, na početku sve izgleda haotično. Ne zna se ko šta radi, ne postoje standardi i procedure unutar organizacije.

Ovaj problem rešava se postepenim oblikovanjem kompanije u nešto što liči na organizovan sistem. Problem je što često ovaj proces ubija najinovativniji deo vašeg startapa.

Išlo nam je jako dobro. Imali smo velike proizvode koje su ljudi kupovali.
Ipak, u jednom trenutku shvatio sam da, u periodu od 2004. do 2011. godine, nismo izbacili ni jedan nov proizvod. Sve što smo radili bilo je održavanje postojećeg softvera.

Znao sam da je vreme za promenu. Na sledećem sastanku menadžmenta, u toku rasprave o smeru kretanja kompanije, pitao sam sve prisutne da li je neko od njih razgovarao sa korisnicima u prethodnih nekoliko nedelja.

Kada se niko nije javio, predložio sam da svoje vreme bolje utrošimo u razgovoru sa našim kupcima o njihovim problemima, a ne nagađajući šta je to što njima treba.

Komunikacija sa kupcima dala je Atlassianu bolji uvid u to na kojim poljima zapravo treba da inoviraju. Tako i Farkar savetuje da se po pitanju inovacija ne oslanjate samo na svoju intuiciju i razmišljanje, već da pokušate da otkrijete još jedan korisnički problem koji možete da rešite.

Druga pojava koju je Skot video kao simptom većeg problema jeste inoviranje zaposlenih u pogrešnom smeru.

Često bi mi prilazili zaposleni da mi pokažu svoj mali projekat na kojem rade u slobodno vreme, i za koji misle da bismo mogli da mu damo šansu kao budućem proizvodu naše kompanije.

Onda bih morao da im objasnim da se mi ne bavimo iOS igrama, i drugim nasumičnim stvarima koje su mi predlagali.

Zapitao sam se, zašto ljudi ne kapiraju šta mi to ovde u stvari radimo?

Skot je shvatio koji se problem krije iza ovoga. Ljudi nisu imali jasnu sliku o tome šta njihova kompanija pokušava da postigne. Veliki broj njih smatrao je samo da radi u “kompaniji koja pravi softver”, i zato njihove ideje nisu bile usmerene ka zajedničkom cilju.

U Atlassianu su ovo rešili definisanjem jasne vizije kompanije.

Atlassian postoji da bi oslobodio potencijal svakog tima da unapredi čovečanstvo snagom softvera.

Kada su imali jasnu viziju onoga što kompanija radi, ljudi su usmerili svoje inovacije ka tome. Takođe je uveden i ShipIt dan, da bi zaposleni dobili šansu da predstave svoje ideje na najbolji način.

Problemi sa skaliranjem

Skot i njegov partner znali su da, ako žele da njihova kompanija živi, ona mora da raste. Iako postoje primeri “malih džinova”, tj. kompanija koje su ostale male ali su napravile značajne rezultate na tržištu, u Atlassianu nisu našli ni jedan dobar razlog da ne ispune svoj potencijal zapošljavanjem još ljudi.

Ipak, proces rasta iz startapa u korporaciju je veoma haotičan i teško je upravljati njime. Nije teško skalirati sam broj zaposlenih, teško je skalirati kulturu.

Kada ste mala kompanija, kompanijske vrednosti odražavaju vrednosti osnivača…

..sve dok osnivači više nisu ti koji zapošljavaju.

Kada je Atlassian počeo da raste, Skot se uplašio da će u kompaniju doći ljudi kojima nije stalo do toga što oni rade. Kako biti siguran da će ljudi koji dođu u tvoju kompaniju deliti tvoje vrednosti?

Za otkrivanje ključnih vrednosti kompanije, u Atlassianu su koristili takozvanu “Mars grupu”. Okupili su na jednom sastanku ljude koje bi vodili na Mars, kada bi tamo morali ponovo da izgrade kompaniju od temelja. To često nisu samo ljudi iz vrha menadžmenta, već svi oni koji najviše pokazuju u svakodnevnom ostvarivanju vizije, zaista verujući u vrednosti na kojima je kompanija zasnovana.

Odlučili smo da jasno definišemo ko smo mi i šta vrednujemo. Video o vrednostima naše kompanije koji smo snimili postao je naš najbolji oglas za posao. Sada ljudi dolaze kod nas i kažu mi “hej, došao sam da radim jer sam čuo koje su vaše vrednosti, i delim ih”

Skot takođe misli da je veoma važno otpustiti ljude koji se ne uklapaju. Ako se neko ne uklapa u kulturu, treba ga pustiti da ide.

Specifična situacija sa kojom se on susreo u Atlassianu bila je sa ljudima koji su neko vreme bili među najboljima, ali jednostavno nisu mogli da isprate brzinu rasta kompanije. Čovek koji je odlično vodio 30, odjednom je trebalo da vodi 300 ljudi. Nije se snašao, i, morao je da ide.

Hakerski napad

2010. godine Atlassian se suočio sa najvećom krizom u svom postojanju. U njihov sistem upao je haker, i budućnost kompanije bila je u velikoj opasnosti.

Da stvari budu još gore, to se desilo nekoliko dana pre datuma koji je određen za prvu rundu investiranja.

Politika svih velikih kompanija je da u ovakvim situacijama ćute i ne daju nikakve izjave za javnost. Često ni svi zaposleni ne budu upoznati sa detaljima problema.

Ipak, vodeći ljudi Atlassiana odlučili su da ostanu dosledni svojim vrednostima. Svim korisnicima poslali su mejl, u kojem su otvoreno priznali da im je sistem hakovan, i da je bezbednost korisničkih podataka ugrožena.

Svi zaposleni odmah su obavešteni o novonastaloj situaciji. Ljudi su podeljeni u timove. Skot i ljudi iz menadžmenta iznajmili su ceo hotel pored sedišta firme i celu kafeteriju preko puta, kako bi ljudi imali gde da ostanu. Niko nije želeo da ide kući dok se kriza ne reši.

U ovakvim situacijama stara pravila više ne važe. Prišao sam jednom čoveku i rekao mu: Hej, ti sada vodiš tim od 40 ljudi, dođi za sat vremena sa rešenjem za ovaj problem.

U zgradi su im bili agenti FBI-a, australijske policije i još desetak bezbednosnih i pravnih organizacija. Uz sav taj pritisak, za nekoliko dana otkrili su da je haker iz Istočne Evrope, i uspeli su da saznaju koje slabosti njihovog sistema je iskoristio za ovaj napad. Haker je odjednom jednostavno nestao, plašeći se posledica koje su ga čekale.

Cela kriza je počela u petak, a već sledeće nedelje u utorak Skot je bio na sastanku sa investitorima. Svi su oni bili upućeni u problem koji se desio jer je Atlassian odlučio da bude transparentan.

Nisam mogao da verujem. Samo su mi rekli da je to u redu i da se često dešava. Nedelju dana kasnije sklopili smo dil od 60 miliona dolara sa Accelom. Najveći softverski dil u istoriji.

Određivanje cene

Poslednji veliki problem sa kojim se Atlassian suočio bilo je određivanje cene njihovih proizvoda.

Ovo je poslednja velika lekcija, ali je nismo ovde preneli jer smo hteli da vam ostavimo bar jedan razlog da pogledate ceo video, koji je veoma poučan.