Kada startap postaje skejlap?

Nebrojeno puta je pisano o startapima i malo je verovatno da prosečan čitalac Startita nema predstavu šta je to. Međutim, sigurno manje njih zna šta se dešava sa startapom kada počne da raste i širi poslovanje? Šta kada startap već zna ko su mu kupci, kako da proda proizvod i poseduje neke resurse? Tada postaje skejlap (scale-up). A šta je zapravo to i kako jedan startap zna da se popeo za stepenicu više?

Koja je definicija skejlapa?

Mnogo različitih izvora skejlap definiše na različit način, ali ćemo se potruditi da iz svih tih definicija izdvojimo one najvažnije karakteristike koje određuju ovaj tip kompanije. U tekstu u kom Trent Bagnal, koosnivač akceleratora Sligshot, pojašnjava razlike između startapa i skejlapa navodi se definicija koja kaže da je skejlap kompanija koja iz godine u godinu ima rast od 20 odsto. Trent se ne slaže s ovom odrednicom, već skejlap vidi kao organizaciju koja treba da ima uigran tim, dobar proizvod, svoje mesto na tržištu, veliku trakciju i rast prihoda od 10 odsto mesečno (idealno 100.000 dolara na mesečnom nivou). Međutim, on objašnjava da su to kriterijumi Sligshota zbog toga što su kao akcelerator u potrazi za velikim startapima koji poseduju eksponencijalni rast.

Preduzetničke kompanije u fazi rasta (scale-up kompanije) očekuju značajan rast u srednjoročnom periodu te stoga imaju potrebu za većim brojem zaposlenih koji poseduju specifična znanja i veštine. U poređenju sa startap kompanijama, ovde su uloge i opisi poslova specijalizovani i zahtevniji. Pronalaženje i zapošljavanje najboljeg talenta sa odgovarajućim iskustvom i ekspertizom je veliki problem što transfer znanja čini još težim. Za razliku od startapa koji su fokusirani na traženje svog mesta na tržištu, razvoj proizvoda i segmentaciju kupaca, skejlap je svojim proizvodom već izborio mesto na tržištu, njegove ekonomske jedinice su održive i cilj mu je da nastavi sa rastom.

Kada kompanija dostigne stadijum skejlapa više ne mogu svi da rade sve, već se uloge specijalizuju ili se dovode stručnjaci. Skejlapi se susreću sa razmišljanjem o prevenciji rizika i imaju manje prilika za pokušaje i greške (startapi ne brinu toliko o tome jer imaju malu bazu korisnika). Pri tome je potrebno uvesti i procedure, a menadžmentu postaju neophodne veštine zapošljavanja, obučavanja i mentorstva.

Osim zapošljavanja, problem skejlapa je i to što su premali da bi ih podržale institucije, a preveliki za crowdfunding. Odnosno, pitanje je kako naći investitore u toj fazi. Startapi dobijaju investicije jer neko veruje u njihovu ideju, razvijene kompanije ne traže investicije, a skejlapi se nalaze negde u sredini jer tek razvijaju strategiju koja treba da im obezbedi rast.

Kako su sve ove odrednice nedovoljno jasne, ni granica kada jedan startap postaje skejlap nije tačno definisana. Najkraće bi bilo reći da startap postaje skejlap onog trenutka kada povrdi svoj biznis model, a to ostavlja dosta mesta za spekulisanje.

Pitanja i zapažanja sa Stanforda

Godine 2015. su se na Univerzitetu Stanford okupili stručnjaci da bi održali seriju predavanja o skaliranju startapa. U prvom u nizu, četiri stručnjaka (koji su inače vodili ceo kurs i pozivali gostujuće predavače) bili su Rid Hofman i Džon Lili — deo Greylock Partners tima, Alen Blu — koosnivač LinkedIna, i Kris Je — autor knjige The Alliance: Managing Talent in the Networked Age.

Nije iznenađenje da je njihovo mišljenje kako je skaliranje ključno za startape — skaliranje prihoda, mušterija, organizacije… Ono što je zanimljivije je zapažanje da moć Silicijumske doline nije u tome što okuplja startape jer danas i u drugim delovima sveta ljudi znaju kako se pokreće startap. Moć Doline je u tome što startapima pruža priliku da skaliraju. Odnosno, tamo nastaju kompanije koje transformišu industriju, tamo daleko brže postaju veće i razvijenije. A primeri su brojni — Uber, Airbnb, Palantir, Pinterest, Dropbox… Većina ovakvih, kako kažu, Private Unicorn kompanija stacionirano je u Silcijumskoj dolini.

Takođe, skreću pažnju da se skaliranje u Silicijumskoj dolini događa zahvaljujući mrežama kapitala, korisnika i talenata iz okruženja. Kultura i komunikacija koje vladaju u San Francisku imaju jače dejstvo na razvoj startapa.

A kada se govori o razvoju, u toku predavanja su postavili pitanja koja bi i sami startapi trebalo da postavljaju sebi kako bi spoznali da li su zagazili u sledeći stadijum:

• Koja je uloga osnivača? Direktora? Tima? Borda?
• Kako se proces zapošljavanja menja za vreme skaliranja? Ko i kako to radi?
• Kako se dolazi do toga da prozvod postane pogodan za tržište (product/market fit)? Kako znamo da se to desilo? Kako se razvija?
• Na koji način razmišljamo o konkurenciji? Koje još pretnje postoje?
• Koje su ključne odluke i pitanja koje sebi treba da postavimo? Kada ih postavljamo?
• Na koji način treba da razmišljamo o partnerstvima i razvoju biznisa?
• Kako nam se strategija menja s rastom?
• Na koji način razmišljamo o globalnom tržištu, konkurenciji, skaliranju…?

Kao što se dalo zaključiti iz definicija navedenih na početku teksta, ovo su stvari koje se stalno menjaju kako se organizacija širi, pa ova pitanja treba iznova postavljati. Na primer, posle nekog vremena izvršni direktor više ne može da učestvuje u procesu zapošljavanja. Ili, kompanija nema istu konkurenciju na početku i onda kada skalira.

Predavači su sastavili i generalna zapažanja koja daju okvir tome kako treba da se razmišlja pri skaliranju:

• Skaliranje se događa onda kada je kompanija spremna i kada je donela dobru procenu. Skaliranje treba da se desi, ali treba znati kada je pravo vreme za to.
• Prvih pet ljudi rade sve i fleksibilniji su, a kada kompanija skalira sve je više stručnjaka. Ide se od generalnog ka specijalizovanom znanju.
• Na prethodno se nadovezuje to da na početku svi rade, zatim se dele na one koji upravljaju i rade, pa se izdvaja deo ljudi koji upravljaju i, na kraju, deo ljudi koji su rukovodioci — koji se u tom trenutku brinu o operativnosti.
• I dalje se inovira, ali na drugačiji način. Inovira se na polju upravljanja podacima, izlaska na tržište, transformacije radi privlačenja kupaca…
• Stavljeni ste pred izbor da li da očuvate prilagodljivost ili izgradite savršenu operativu tako što brinete o tome kako smanjiti cenu proizvodnje i troškove, kako učiniti zaposlene produktivnijima?
• Globalni reach — doseže se do drugih tržišta
• Bez kapitala nema skaliranja, a on ne dolazi bez dobrog revenue modela ili sa tržišta kapitala.
• Brzina je relativna — može da se skalira bez obzira na to o kom tržištu se radi.

Faze skaliranja

Sve ovo ih je dovelo do grube kvalifikacije skejlapa posmatrane kroz odnos između toga koliko ima zaposlenih, korisnika, partnera, prihoda… Iz odnosa ovih komponenti određuje se na kojoj skali je organizacija. Pa tako, što je veći broj svake od stavki, veće promene se događaju unutar organizacije.

Naravno, svaka kompanija prolazi kroz sebi svojstvene faze zbog čega je i teško prepoznati skaliranje. A te faze izgledaju otprilike ovako:

Domaćinstvo — u ovoj fazi se razmišlja o proizvodu, kako on odgovara na potrebe tržišta (product/market fit), koja je uloga osnivača, o zapošljavanju, kulturi i vrednostima organizacije i kako ostati solventan. Na drugom mestu su bord direktora, analitika i dashboard (panel indikatora uspešnosti) i strategija.

Pleme — radi se o većem timu koji brine o tome kako da lansira proizvod i pridobije mušterije.

Selo — faza u kojoj ima više timova koji paralelno rade na projektima.

Grad — timovi timova koji mogu da rade na novim proizvodima i na novim tržištima.

Nacija — više kompanija koje rade na nekoliko product/market fitova.