Startap = rast: zašto su neraskidivo vezani?

Ovaj članak je prevod eseja „Startup = Growth” Pola Grejema. Pol Grejem je programer, preduzetnik, investitor i suosnivač poznatog seed fonda Y-Combinator.

prenosimo - 14. Maj, 2019.

Startap je kompanija dizajnirana da brzo raste. To što je novoosnovana komapniju ne čini samu po sebi startapom. Niti je neophodno da startap radi na tehnologiji ili da preuzme venture finansiranje ili da ima neku vrstu „izlaza”. Jedina važna stvar je rast. Sve ostalo što povezujemo sa startapima sledi iz rasta. Važno je da to shvatite ako želite da pokrenete startap.

Startapi su veoma složeni, stoga ne možete biti pasivni i nadati se uspehu. Morate da znate da je rast ono za čime tragate. Dobra vest je da ako ostvarite rast, sve drugo ima tendenciju da dođe na svoje mesto. To znači da možete da koristite rast kao kompas da biste doneli gotovo svaku odluku s kojom se suočavate.

Sekvoja

Počnimo s razlikom koja bi trebalo da bude očigledna, ali se često zanemaruje: nije svaka novoosnovana kompanija startap. Milioni kompanija se svake godine pokreću u SAD. Samo mali deo njih su startapi. Većina su uslužne firme — restorani, frizerski saloni, vodoinstalateri i tako dalje. Ovo nisu startapi, osim u nekoliko neobičnih slučajeva. Berbernica nije dizajnirana da raste brzo. Dok, na primer, pretraživač jeste.

Kada kažem da su startapi dizajnirani da rastu brzo, mislim na to u dva smisla. Jednim delom mislim na to da treba da budu kreirani s namerom, jer većina startapa propada. Ali, isto tako mislim da su startapi različiti po prirodi, na isti način kao što sadnica sekvoje ima drugačiju sudbinu od klice pasulja.

Ta razlika je razlog zašto postoji posebna reč za kompanije koje su dizajnirane da brzo rastu — startap. Da su sve kompanije u suštini slične, a da su samo neke usled sreće ili napora njihovih osnivača postigle veoma brz rast, ne bi nam bila potrebna posebna reč. Mogli bismo samo da govorimo o super-uspešnim i manje uspešnim kompanijama. Međutim, startapi suštinski imaju drugačiju vrstu DNK od drugih biznisa. Google nije samo berbernica čiji su osnivači bili neobično marljivi i imali puno sreće. Google je bio drugačiji od početka.

Da biste brzo rasli, morate da napravite nešto što možete da prodate velikom tržištu. To je razlika između Google-a i berbernice. Berbernica je ograničena.

Da bi kompanija postala zaista velika, ona mora (a) da napravi nešto što mnogo ljudi želi, i (b) da dođe do svih tih ljudi i da im služi. Berbernicama odlično ide što se tiče (a) odeljka. Skoro svako treba da se ošiša. Problem za berbernicu, kao i za bilo koje maloprodajno preduzeće, je (b). Berberin služi klijentima lično, a malo ljudi će putovati daleko za šišanje. Čak i da putuju,  berbernica ne bi mogla sve da ih primi. [1]

Pisanje softvera je odličan način da se reši (b), ali i tako možete da završite ograničeni sa (a). Ako pišete softver koji će učiti Mađare tibetanski, moći ćete da dođete do većine ljudi koji to žele, ali neće ih biti mnogo. Međutim, ako napravite softver za podučavanje Kineza engleskom, vi ste na startap teritoriji.

Većina kompanija je strogo ograničena po pitanju (a) ili (b). Specifičnost uspešnih startapa je da nisu.

Ideje

Može se činiti da bi uvek bilo bolje pokrenuti startap nego običan biznis. Ako želite da pokrenete kompaniju, zašto ne biste pokrenuli onu vrstu kompanije koja ima najveći potencijal? Caka je u tome što je ovo (prilično) efikasno tržište. Ako pišete softver da podučite Mađare tibetanski, nećete imati mnogo konkurencije. Ako pišete softver za podučavanje Kineza engleskom, suočićete se sa žestokom konkurencijom upravo zbog toga što se tu krije veća nagrada. [2]

Ograničenja koja limitiraju obične kompanije takođe ih i štite. To je kompromis. Ako pokrenete berbernicu, morate da se takmičite samo sa drugim lokalnim berberima. Ako pokrenete pretraživač, morate da se takmičite sa celim svetom.

Međutim, najvažnija stvar od koje ograničenja štite tradicionalne biznise nije konkurencija, već poteškoća nalaženja novih ideja. Ako otvorite bar u određenom naselju, to ograničava vaš potencijal i štiti vas od konkurenata, ali će vam to geografsko ograničenje ujedno pomoći u definisanju vaše kompanije. „Bar + okolina” je dovoljna ideja za mali biznis. Slično je i za kompanije ograničene u (a). Vaša niša vas štiti i definiše.

Ako želite da pokrenete startap verovatno ćete morati da smislite nešto sasvim novo. Startap mora da napravi nešto što može da pruži velikom tržištu, a ideje tog tipa su toliko vredne da su sve očigledne već preduzete.

Taj prostor ideja je tako temeljno preoran da startap obično mora da radi na nečemu što su svi drugi prevideli. Ono što hoću da kažem je da pojedinci moraju svesno da ulože trud u nalaženje ideje koju su svi drugi prevideli. Ipak, to nije način na koji većina startapa počinje. Do uspešnih startapa obično dolazi zbog toga što su njihovi osnivači dovoljno različiti od drugih ljudi da su za njih očigledne one ideje koje drugi ljudi retko uopšte vide. Oni ponekada tek kasnije bace pogled na širu sliku i opaze da su došli do ideje koja je ostalima u slepoj mrlji, i od tog trenutka ulažu svestan trud da tamo i ostanu. [3] Ipak, u trenutku kada uspešni startapi počinju, većina inovacija je nesvesna.

Ono što je različito kod uspešnih osnivača je da oni mogu da vide različite probleme. Posebno je dobra kombinacija biti dobar u tehnologiji i suočiti se s problemima koji se njom mogu rešiti, jer se tehnologija tako brzo menja da loše ideje često postaju dobre bez da bilo ko primeti. Problem Stiva Voznijaka bio je u tome što je želeo svoj računar. To je bio neuobičajen problem 1975. godine. Ali tehnološka promena će ga učiniti mnogo uobičajenijim. Pošto nije samo želeo računar, već je i znao kako da ga napravi, Voznijak je bio u stanju ga napravi za sebe. Problem koji je rešio za sebe postao je problem koji je Apple rešio za milione ljudi u narednim godinama. I tako, dok je običnim ljudima postalo očigledno da se radi o velikom tržištu, Apple je već bio etabliran.

Google ima slično poreklo. Lari Pjedž i Sergej Brin su hteli da pretražuju internet. Za razliku od većine ljudi, oni su imali i tehničku stručnost da primete da postojeći pretraživači nisu dobri koliko bi mogli da budu i znanje o tome kako da ih poboljšaju. Tokom narednih nekoliko godina njihov problem je postao problem svih nas, jer je veb dostigao toliki obim da više niste morali da budete izbirljivi ekspert za pretraživanje da biste primetili da stari algoritmi nisu bili dovoljno dobri. Na isti način kao što se dogodilo sa Apple-om, dok su svi ostali shvatili koliko je važna pretraga, Google se već ukorenio.

To je jedna veza između startap ideja i tehnologije. Brze promene u jednoj oblasti otkrivaju velike, rešive probleme u drugim oblastima. Ponekad su promene napredak i ono što one stvaraju su razne mogućnosti. Takva vrsta promene donela je Apple — napredak u tehnologiji čipova konačno je omogućio Stivu Voznijaku da dizajnira računar koji je mogao sebi da priušti. Dok je u Google-ovom slučaju najvažnija promena bila rast veba. Ono što se promenilo bila je masovnost.

Druga veza između startapa i tehnologije krije se u tome što startapi stvaraju nove načine rada, a novi načini rada su, u širem smislu reči, nova tehnologija. Kada startap počne sa idejom izloženom tehnološkim promenama i pravi proizvod koji se sastoji od onoga što zovemo tehnologijom u užem smislu (što se nekada zvalo „visoka tehnologija”), lako je povezati to dvoje. Ali opet, ove dve veze su različite i principu je moguće pokrenuti startap koji nije uslovljen tehnološkom promenom, niti se njegov proizvod sastoji od tehnologije, osim u širem smislu. [4]

Brzina

Koliko brzo kompanija mora da raste da bi je smatrali startapom? Ne postoji precizan odgovor na to. Pokretanje startapa nije ništa više od deklaracije sopstvenih ambicija. Vi se obavezujete ne samo da ćete da pokrenete kompaniju, već i da će ona biti brzorastuća, i samim tim se obavezujete da ćete tražiti jednu od retkih ideja tog tipa. Dakle, u početku nemate ništa više od predanosti. U tom smislu, pokretanje startapa je isto kao biti glumac. Na početku karijere, glumac je konobar koji ide na audicije. Prihvatanje posla čini ga uspešnim glumcem, ali on ne postaje dobar glumac samo ako je uspešan.

Dakle, pravo pitanje nije koja stopa rasta čini kompaniju startapom, već kakve su stope rasta uspešnih startapa. Za osnivače to je više od teoretskog pitanja jer je ekvivalentno pitanju da li su na pravom putu.

Rast uspešnog startapa obično ima tri faze:

  1. Postoji početni period sporog ili nikakvog rasta dok startap pokušava da shvati šta radi.
  2. Kada startap shvati kako da napravi nešto što mnogi ljudi žele i kako da dođe do tih ljudi, nastupa period brzog rasta.
  3. Najzad će uspešan startap prerasti u veliku kompaniju. Rast će se usporiti, delom zbog internih limita, a delom zbog toga što kompanija počinje da se sudara sa granicama tržišta kojem služi. [5]

Ove tri faze zajedno čine S-krivu. Faza čiji rast definiše startap je druga, uspon. Njena dužina i nagib određuju kolika će biti kompanija.

Nagib je stopa rasta kompanije. Ako postoji jedan broj koji bi svaki osnivač trebalo da zna, to je stopa rasta kompanije. To je mera startapa. Ako ne znate taj broj, ne znate ni da li vam ide dobro ili loše.

Kada upoznajem osnivače i pitam koja je njihova stopa rasta, dešava se da mi kažu „dobijamo oko stotinu novih klijenata mesečno”. To nije stopa rasta. Ono što je važno nije broj novih klijenata, već odnos novih korisnika prema postojećim. Ako zaista dobijate postojan broj novih klijenata svakog meseca, imate problem, jer to znači da se stopa rasta smanjuje.

Tokom Y Combinatora merimo stopu rasta nedeljno, jednim delom zato što je malo vremena pre Demo dana, a drugim zato što su startapima u ranoj fazi potrebne česte povratne informacije od korisnika kako bi radili fina podešavanja na onome što rade. [6]

Dobra stopa rasta tokom YC je pet do sedam odsto nedeljno. Ako možete da pogodite 10 odsto nedeljno, onda ste izuzetno dobri. Ako možete da postignete samo jedan odsto, to je znak da još niste shvatili šta radite.

Najbolja stvar za merenje stope rasta je prihod. Sledeća najbolja stvar za startape koji se ne naplaćuju u početku su aktivni korisnici. To je razumna zamena za rast prihoda, jer kad god startap počne da pravi napore u pravcu sticanja zarade njegov prihod će verovatno biti proizvod neke konstante i broja aktivnih korisnika. [7]

Kompas

Obično savetujemo startapima da izaberu stopu rasta za koju misle da mogu da je ostvare, i onda da samo pokušaju da je dosegnu svake nedelje. Ključna reč ovde je „samo”. Ako se odluče da rastu po sedam odsto nedeljno i dosežu taj broj, oni su uspešni za tu nedelju. Ništa više ne treba da rade. Ali ako ga ne dosegnu, propali su u jedinoj stvari koja je bila važna i trebalo bi na odgovarajući način reagovati na to.

Programeri će prepoznati šta radimo ovde. Menjamo problem pokretanja startapa u problem optimizacije. Svako ko je pokušao da optimizira kod zna koliko divno delotvoran takav način uskog fokusa može da bude. Optimiziranje koda znači uzimanje postojećeg programa i njegovo menjanje kako bi se koristilo manje nečega, obično vremena ili memorije. Ne morate da razmišljate o tome šta program treba da uradi, samo treba da ga ubrzate. Za većinu programera ovo je veoma zadovoljavajući posao. Strog fokus čini ga nekakvom slagalicom i vi ste generalno iznenađeni koliko brzo možete da ga rešite.

Fokusiranje na dostizanje određene stope rasta svodi inače zbunjujuće raznovrstan problem pokretanja startapa na jedan problem. Tom ciljanom stopom rasta možete se voditi pri donošenju svih vaših odluka; sve što vam omogućava potreban rast je samo po sebi ispravno. Da li treba da provedete dva dana na konferenciji? Da li treba da zaposlite još jednog programera? Da li treba više da se fokusirate na marketing? Da li treba da provodite vreme u privlačenju nekog velikog klijenta? Da li treba da dodate neku novu funkcionalnost? Bilo šta što će vas dovesti do ciljane stope rasta. [8]

Ocenjivanje po nedeljnom rastu ne znači da ne možete da gledate više od nedelju dana unapred. Kada jednom iskusite bol zato što niste ostvarili cilj za tu nedelju (to je bila jedina stvar koja je bila važna, a vi niste uspeli u tome), postaćete zaintresovani za bilo šta što bi vas u budućnosti moglo poštedeti takvog bola. Tako ćete, na primer, biti spremni da angažujete nekog drugog programera, koji možda neće doprineti rastu ove nedelje ali bi za mesec dana mogao da osmisli neku novu funkcionalnost koja će vam doneti više korisnika. Ali samo ako (a) proces angažovanja nekog novog ne prouzrokuje da ne dostignete vaše brojeve u kratkom roku, i (b) opravdano sumnjate da možete nastaviti da dostižete brojeve bez angažovanja nekog novog.

Ne radi se o tome da ne razmišljate o budućnosti, već da o njoj ne razmišljate više nego što je potrebno.

U teoriji, ovakvo uspinjanje moglo bi da dovede startap do problema. Mogli biste da završite na lokalnom maksimumu. Ali u praksi se to nikada ne dešava. Da bi se svake nedelje dosegla željena brojka rasta, osnivači moraju da deluju, a delovanje nasuprot nedelovanja je veliki deo uspeha. Devet od deset puta, lupanje glave oko narednih koraka je samo oblik prokrastinacije. Za razliku od toga, intuicija osnivača o tome kuda startap dalje treba da se kreće obično je bolja nego što su sami svesni. Dodatno, maksimumi u svetu startap ideja nisu šiljati i izolovani. Većina prilično dobrih ideja je nadomak još boljih.

Fascinantna stvar u optimizaciji ka rastu je to što ona zapravo može da otkrije ideje za startap. Potrebu za rastom možete da koristite kao oblik evolutivnog pritiska. Ako krenete sa nekim početnim planom i usput ga modifikujete u skladu sa potrebom da nastavite sa, recimo, rastom od 10 odsto nedeljno, možete završiti sa sasvim drugačijom kompanijom nego što ste mislili na početku. Jer sve što kontinuirano beleži rast od 10 odsto nedeljno je skoro sigurno bolja ideja od one sa kojom ste počeli.

Ovde postoji paralela sa malim biznisima. Baš kao što geografsko ograničenje pomaže pri definisanju bara, ograničenje u vidu rasta po određenoj stopi može pomoći da se definiše startap.

Uopšteno, najbolje ćete proći ako se pridržavate tog ograničenja gde god ono da vodi, umesto da budete pod uticajem neke početne vizije — isto kao što je naučniku bolje da sledi istinu gde god da ona vodi, nego da bude pod uticajem onoga što on želi da bude slučaj. Kada je Ričard Fajnman rekao da mašta prirode prevazilazi maštu čoveka, hteo je da kaže da ćete otkriti bolje stvari nego što biste ikada mogli da zamislite ako samo nastavite da pratite istinu. Za startape, rast je ograničenje umnogome nalik na istinu. Svaki uspešan startap je bar delom rezultat zamišljenog rasta. [9]

Vrednost

Teško je naći nešto što konstantno raste nekoliko procenata nedeljno, ali ako ste uspeli u tome možda ste našli nešto iznenađujuće vredno. Ako taj rast projektujemo kroz vreme vidimo i zašto je to tako.

Kompanija koja raste jedan odsto nedeljno će porasti 1,7 puta na godišnjem nivou, dok će kompanija koja raste pet odsto nedeljno porasti 12,6 puta godišnje. Kompanija koja zarađuje 1.000 dolara mesečno (tipičan broj za polaznike YC-a) i raste po jedan odsto nedeljno će četiri godine kasnije zarađivati 7.900 dolara mesečno, što je manje nego što zarađuje dobar programer u Silicijumskoj dolini. Startap koji raste pet odsto nedeljno će za četiri godine zarađivati 25 miliona dolara mesečno. [10]

Naši preci su sigurno retko svedočili slučajevima eksponencijalnog rasta, jer naše intuicije ovde ne služe kao vodič. Ono što se dešava sa brzorastućim startapima, iznenađuje čak i osnivače.

Male varijacije u stopi rasta daju kvalitativno drugačije rezultate. Zato i postoji posebna reč za startape i zato startapi rade stvari koje obične kompanije ne rade, kao što su prikupljanje novca i akvizicije. A to je i razlog zašto oni tako često propadaju.

S obzirom na to koliko uspešan startap može da postane vredan, svako ko je upoznat s konceptom očekivane vrednosti bi se iznenadio ako i stopa neuspeha ne bi bila visoka. Ako bi uspešan startap mogao da donese 100 miliona dolara osnivaču, čak i u slučaju da su šanse za uspeh samo jedan odsto, očekivana vrednost pokretanja bila bi milion dolara. A verovatnoća da će grupa dovoljno pametnih i odlučnih osnivača uspeti da se popne na tu lestvicu može da bude značajno veća od jedan odsto. Za određene ljude — npr. mladi Bil Gejts — verovatnoća bi mogla da bude 20 ili čak 50 odsto. Tako da nije iznenađujuće što mnogi žele da se oprobaju u ovom svetu. Na efikasnom tržištu, broj neuspelih startapa bi trebalo da bude proporcionalan veličini uspeha. A pošto je ovo drugo ogromno, i prvo bi trebalo da bude. [11]

To znači da će u svakom trenutku velika većina startapa raditi na nečemu što nikada neće uspeti, a ipak će veličati svoje propale napore grandioznim nazivom „startap”.

Ovo mi ne smeta. Isto je i sa drugim popularnim zvanjima, kao što su glumac ili romanopisac. Odavno sam se navikao na to. Ali se čini da mnogim ljudima smeta, posebno onima koji su započeli tradicionalne biznise. Mnogima smeta što ti takozvani startapi dobijaju svu pažnju, kada je mala verovatnoća da će ijedan od njih uspeti.

Da su zastali i sagledali širu sliku, bili bi manje ogorčeni. Greška koju prave je u tome što zasnivajući svoje mišljenje na anegdotalnim dokazima, implicitno sude po medijani a ne po proseku. Ako sudite po medijana-startapu, ceo koncept startapa izgleda kao prevara. U tom slučaju morate da stvorite bubble da biste objasnili zašto osnivači žele da ih pokrenu ili investitori žele da ih finansiraju. Zato je greška koristiti medijanu u domenu sa tako puno varijacija. Ako pogledate prosečne ishode a ne medijanu, biće vam jasnije zašto ih investitori vole, i zašto je, ako osnivači ne pripadaju medijani, za njih racionalan izbor da pokrenu startap.

Dogovori

Zašto investitori toliko vole startape? Zašto toliko žure da ulože u aplikacije za deljenje fotografija, a ne u stabilne biznise koji zarađuju novac? Ne samo iz očiglednog razloga.

Test bilo koje investicije je odnos povrata uloženog i rizika. Uprkos tome što su izuzetno rizični, startapi prolaze taj test jer je povrat kada uspeju jako visok. Ali to nije jedini razlog zbog kog investitori vole startape. Tradicionalni, sporije rastući biznisi mogu imati jednako dobar odnos povrata i rizika, ako su oba niža. Zašto su onda VC kompanije zainteresovane samo za kompanije sa visokim rastom? Razlog je u tome što zarađuju tako što im se vraća njihov kapital — idealno nakon IPO-a, ili, ako ne tako, onda kada se desi akvizicija.

Drugi način da se dobije povrat uloženog je u obliku dividendi. Zašto ne postoji paralelna VC industrija koja investira u tradicionalne kompanije u zamenu za procenat njihovog profita? Zato što je ljudima koji kontrolišu privatnu kompaniju suviše lako da prihode te kompanije usmere ka sebi (npr. kupovinom precenjenih komponenti od dobavljača kog kontrolišu), usput stvarajući privid da kompanija ostvaruje mali profit. Svako ko bi investirao u privatne kompanije u zamenu za dividende morao bi da obrati strogu pažnju na njihove knjige.

Razlog zbog kog VC kompanije vole da investiraju u startape nije samo povrat, već i to što ih je tako lako nadgledati. Osnivači ne mogu da se obogate, a da se ne obogate i investitori. [12]

Zašto osnivači žele da uzmu novac VC-a? Opet zbog rasta. Ograničenje između dobrih ideja i rasta funkcioniše u oba smera. Ne radi se samo o tome da vam je potrebna skalablina ideja za rast. Ako imate takvu ideju i ne rastete dovoljno brzo, konkurenti hoće. Isuviše spor rast posebno je opasan u biznisima sa efektom mreže, kog najbolji startapi obično poseduju u određenoj meri.

Skoro svakoj kompaniji je potrebna određena količina sredstava da bi se pokrenula. Za razliku od svih ostalih, startapi često prikupljaju novac čak i kada jesu ili bi mogli da budu profitabilni. Prodavanje deonica u profitabilnoj kompaniji za manje nego što mislite da će kasnije vredeti može da izgleda glupo, ali nije ništa gluplje od kupovine osiguranja. U osnovi, ovako većina uspešnih startapa vidi prikupljanje sredstava. Oni bi mogli da obezbede rast kompanije od sopstvenih prihoda, ali dodatni novac i pomoć koju pružaju VC-evi će im omogućiti da rastu još brže. Prikupljanje novca omogućava vam da izaberete svoju stopu rasta.

Novac za brži rast uvek je na raspolaganju najuspešnijim startapima, jer oni više trebaju VC-evima nego VC njima. Profitabilan startap bi ako želi mogao da raste samo na sopstvenim prihodima. Sporiji rast može da bude pomalo opasan, ali su male šanse da ga to uništiti. S druge strane, VC-evi moraju da investiraju u startape, posebno u najuspešnije startape, ili će ostati bez posla. To znači da će svakom dovoljno obećavajućem startapu biti ponuđen novac pod uslovima koje bi bilo nerazumno da odbiju. Pa ipak, zbog razmera uspeha u startap biznisu, VC i dalje mogu da zarađuju novac od takvih ulaganja. Morate da budete ludi da biste verovali da će vaša kompanija postati vredna onoliko koliko visoka stopa rasta može da je učini, ali neki veruju.

Skoro svaki uspešan startap će dobiti i ponude za akviziciju. Zašto? Šta je to što startapi imaju zbog čega druge kompanije žele da ih kupe? [13]

U suštini je to ista stvar zbog koje svi žele udeo uspešnih startapa: brzo rastuća kompanija je vredna. Na primer, dobro je što je eBay kupio Paypal, jer je Paypal sada zaslužan za 43 odsto njihove prodaje i verovatno još više za njihov rast.

Oni koji akviziraju imaju i dodatni razlog da žele startape. Brzo rastuća kompanija nije samo vredna, već i opasna. Ako nastavi da se širi, može da se proširi na teritoriju kompanije koja akvizira. Većina akvizicija ima neku komponentu straha. Čak i ako akvizitor nije ugrožen samim startapom, možde da bude uznemiren mišlju o tome šta bi konkurent mogao da uradi sa njim. A zbog što su startapi u ovom smislu dvostruko vredniji za njih, oni koji akviziraju će često platiti više nego što bi običan investitor. [14]

Razumevanje

Kombinacija osnivača, investitora i akvizitora formira prirodni ekosistem. On funkcioniše toliko dobro da oni koji ovo ne razumeju izmišljaju teorije zavere ne bi li objasnili kako se stvari u ovom ekosistemu nekada tako savršeno uklope. Slično kao što su naši preci radili kako bi objasnili skladno funkcionisanje prirode. Međutim, ne postoji nikakva tajna koja čini da sve funkcionise.

Ako krenete od pogrešne pretpostavke da je Instagram bezvredan, morate da izmislite „skrivenog bosa” da biste prisilili Marka Zakerberga da ga kupi. Svakome ko zna Marka Zakerberga, to je reductio ad absurdum (svođenje na apsurd, prim. prev.) početne pretpostavke. Razlog iz kog je on kupio Instagram bio je taj što je Instagram bio vredan i opasan, a ono što ga je učinilo takvim je rast.

Ako želite da razumete startape, morate da razumete rast. Rast pokreće sve na ovom svetu. Rast je ono zbog čega startapi obično rade u oblasti tehnologije — zato što su ideje za brzo rastuće kompanije toliko retke da je najbolji način za nalaženje novih da otkrijete one koje su skoro postale održive kroz promene, a tehnologija je najbolji izvor brzih promena. Rast je razlog zbog kog je za mnoge osnivače ekonomski opravdano da pokušaju da pokrenu startap: rast čini uspešne kompanije izuzetno vrednim, ali i rizik velikim. Rast je ono zbog čega investitori žele da ulažu u startape: ne samo zato što su povrati visoki, već i zato što je lakše upravljati generisanjem povrata od kapitalnih dobitaka nego generisanjem povrata od dividendi. Rast objašnjava zašto najuspešniji startapi uzimaju investicije čak i ako im to nije neophodno: on im dozvoljava da izaberu sopstvenu stopu rasta. A rast objašnjava i zašto uspešni startapi gotovo uvek dobijaju ponude za akviziciju. Za one koji je akviziraju, brzo rastuća kompanija nije samo vredna, već i opasna.

Ne radi se samo o tome da ako želite da uspete u nekom domenu, morate da razumete i sile koje ga vuku. Razumevanje rasta je ono od čega se sastoji pokretanja startapa. Ono što zaista radite (i na užas nekih posmatrača, sve što radite) kada pokrenete startap jeste da se obavezujete da ćete rešiti veći problem nego što to čine tradicionalni biznisi. Obavezujete se da ćete krenuti u potragu za jednom od retkih ideja koje generišu brzi rast. Budući da su ove ideje toliko vredne, teško ih je naći. Startap je otelotvorenje vaših dosadašnjih otkrića. Zato je pokretanje startapa veoma slično donošenju odluke da postanete istraživač: vi se ne obavezujete da ćete rešiti neki specifičan problem, ne znate zasigurno koji problemi su rešivi, ali se obavezujete da ćete pokušati da otkrijete nešto što niko ranije nije spoznao. Osnivač startapa je zapravo ekonomski naučnik-istraživač. Većina njih ne otkrije ništa što je previše vredno pažnje, dok neki otkriju relativnost.


[1] Strogo govoreći, ne treba vam puno kupaca već veliko tržište, što znači da se radi o proizvodu broja kupaca i onoga koliko će oni platiti. Ipak, čak i ako plaćaju puno, opasno je imati premalo kupaca, kako moć koju pojedini klijenti imaju nad vama ne bi mogla da vas pretvori u de facto konsultantsku kompaniju. Dakle, bez obzira na tržište na kojm se nalazite, obično je najbolje da se potrudite da napravite proizvod koji zadovoljava najširu publiku. 

[2] Godinu dana na Startup školi Dejvid Hajnemajer Hanson je ohrabrivao programere koji su želeli da pokrenu svoj biznis da koriste restoran kao model. Mislim da je hteo da ukaže na to da je u redu da se softverske kompanije ograniče po pitanju (a) na isti način na koji su restorani ograničeni po pitanju (b). S ovim se slažem. Većina ljudi ne bi trebalo da pokuša da pokrene startap.

[3] Ova vrsta gledanja na širu sliku je jedna od stvari na koju se fokusiramo u Y Combinatoru. Za osnivače je uobičajeno da otkriju nešto uz pomoć intuicije, bez razumevanja svih implikacija toga. A to verovatno važi za najveća otkrića u bilo kojoj oblasti.

[4] U eseju „Kako steći bogatstvo” sam pogrešio kada sam napisao da je startap mala kompanija koja se prihvata teškog tehničkog problema. To je najčešći recept, ali ne i jedini.

[5] U principu, kompanije nisu ograničene veličinom tržišta kom služe jer mogu jednostavno da se prošire na nova tržišta. Međutim, čini se da postoje ograničenja u sposobnosti velikih kompanija da to urade. To znači da je usporavanje do kog dolazi zbog dostizanja granica svog tržišta u krajnjoj liniji samo još jedan način na koji se izražavaju interne granice.

Možda je neke od  tih ograničenja moguće prevazići menjanjem oblika organizacije — konkretno rasparčavanjem.

[6] Ovo, očigledno, važi samo za startape koji su već lanisirani ili mogu da budu lansirani tokom YC-a. Startap koji pravi novu bazu podataka verovatno neće ovo raditi. S druge strane, pokretanje nečeg skromnog, a zatim korišćenje stope rasta kao evolutivnog pritiska je tako vredna tehnika da bi svaka kompanija koja može da počne na ovaj način verovatno to i trebalo da uradi.

[7] Ako startap taba stazu Facebooka/Twittera i ​​gradi nešto za šta se nada da će biti veoma popularno a još nema definitivan plan za zaradu, onda mora da ima veću stopa rasta, čak i ako se radi o zameni rasta za prihoda. Jer takvim kompanijama treba ogroman broj korisnika da bi uopšte uspele.

Čuvajte se i graničnog slučaja gde se nešto brzo širi ali je i odliv visok. Tako dolazite do toga da imate dobar neto rast dok ne dođete do svih potencijalnih korisnika, u kom slučaju sve trenutno staje.

[8] Kada u YC-u kažemo da je ipso facto ispravno da uradite sve što vam donosi rast, podrazumeva se da to isključuje trikove kao što su kupovina korisnika, ubrajanje korisnika u aktivne onda kada oni to zaista nisu, slanje pozivnica u pravilnim intervalima uz povećanje stope zarad proizvodnje savršene krive rasta, itd. Čak i ako biste uspeli da zavarate investitore takvim trikovima, na kraju biste samo sebi naneli štetu jer time bacate sopstveni kompas.

[9] Zbog toga je tako opasna greška verovati da su uspešni startapi tek otelotvorenje neke briljantne početne ideje. Ono što inicijalno tražite nije velika ideja, već ideja koja bi mogla da se razvije u veliku. Opasnost je u tome što obećavajuće ideje nisu tek mutne verzije velikih. One su često različita vrsta jer rani usvajači (eng. early adopters) za koje razvijate ideju imaju različite potrebe od ostatka tržišta. Na primer, ideja koja se razvila u Facebook nije bila samo podskup Facebooka, ideja koja se razvila u Facebook je sajt za studente Harvarda.

[10] Šta ako je kompanija rasla 1,7 puta godišnje jako dugo vremena? Zar ona ne može da izraste u jednako veliku kao što je bilo koji uspešan startap? U principu da, naravno. Ako naša hipotetička kompanija koja zarađuje 1.000 dolara mesečno raste jedan odsto nedeljno tokom 19 godina, ona će dostići istu veličinu kao kompanija koja raste pet odsto nedeljno tokom četiri godine. Iako ovakve trajektorije mogu da budu uobičajene na, recimo, tržištu nekretnina, ne viđamo ih mnogo u tehnološkom poslovanju. U sferi tehnologije, kompanije koje rastu polako teže da ne porastu puno.

[11] Svaka kalkulacija očekivane vrednosti varira od osobe do osobe i zavisi od toga koja se korist dobija za novac. Na primer, prvi milion je većini ljudi vredniji nego naredni milioni. Koliko vredniji zavisi od osobe. Za osnivače koji su mlađi ili ambiciozniji, funkcija korisnosti je ravna linija. To je verovatno deo razloga zbog kog su osnivači najuspešnijih startapa najčešće mladi.

[12] Tačnije, to je slučaj kod najvećih, od kojih dolaze svi povrati. Osnivač startapa bi mogao da se posluži istim trikom kako bi se obogatio na račun kompanije, tako što bi im prodao precenjene komponente. Međutim, za osnivače Google-a ne bi imalo smisla da to urade. Samo bi osnivači neuspešnih startapa bili u iskušenju, s tim da su oni svakako otpisani sa VC tačke gledišta.

[13] Akvizicije se dele u dve kategorije: one u kojima akvizitor želi poslovanje, i one u kojima akvizitor želi samo zaposlene. Drugi tip se ponekad naziva i nabavka ljudskih resursa. Iako je nominalno akvizicija, i to ponekad i ona na skali koja ima značajan uticaj na kalkulaciju očekivane vrednosti za potencijalne osnivače, iz ugla onih koji akviziraju akvizicija za ljudske resurse smatra se srodnom zapošljavanju dodane radne snage.

[14] Jednom sam ovo objasnio nekim osnivačima koji su tek bili stigli iz Rusije. Bilo im je čudno da bi kompanija koju ugrožavate svojim proizvodom platitila za vas. „U Rusiji vas samo ubiju”, rekli su, i samo su se delimično šalili. Ekonomski, činjenica da ostvarene kompanije ne mogu jednostavno da eliminišu nove konkurente može biti jedan od najvrednijih aspekata vladavine prava. I tako, u onoj meri u kojoj vidimo da postojeći subjekti guše konkurente putem propisa ili patentnih tužbi, u toj meri treba da brinemo, ne zato što je to odstupanje od vladavine prava per se, već zbog onoga na šta je vladavina zakona usmerena.


Originalna verzija eseja Pola Grejma nalazi se na sledećem linku.