Kako je LeSS postao rešenje za nevolje koje nam je zadavao Scrum?

LeSS ili “large scale Scrum” je potencijalno dobro rešenje ako ste se mučili sa primenom agilnog razvoja softvera u velikom timu. Autorka je Scrum Master u beogradskom Callidus Cloudu.

Katarina Ćukalović - 3. Jul, 2018.

Poslednjih godina, ukoliko je reč o vođenju razvoja softverskih rešenja, vrlo često se spominje Scrum. Iako se o Scrumu priča i piše u superlativima, ipak postoje različita mišljenja, počev od toga da je Scrum rešenje za sve probleme, pa do toga da ne donosi ništa novo i da ga je kad vam je najviše potrebno, nemoguće upotrebiti.

Kao i svi timovi koji tek kreću u ovu nepoznanicu, i moj tim je bio izuzetno zbunjen i nesnađen u novoj igri i organizaciji. Kada smo dobili naredbu „odozgo“ da od sutra koristimo Scrum, tim je brojao 13 ljudi (8 developera i 5 QA) i sve je počelo veoma „trapavo“. Mnogo novih termina poput sprintova, planiranja, stand-upova, story pointa, burndown chartova, retrospektiva, reviewova kao i ubrojavanje sastanaka u početku je nailazilo na otpor na raznim nivoima. Sve što je trebalo da se sredi ovom ‘pojavom’ i sve što je trebalo da bude organizovano delovalo je potpuno neorganizovano. Ovo su bili simptomi toga da se tim bori sa usvajanjem Agile-a.

Šta to radimo pogrešno?

Vremenom smo se navikli na nov način rada i u hodu rešavali neke probleme, ali je i dalje sve bilo daleko od idealnog i od onoga sto se Scrumom želi postići. A onda je tim krenuo da raste.

Za kratko vreme, trebalo je da onbordujemo 20 novih članova. Tim se duplirao. Dnevni sastanci su trajali po 40 minuta, ljudi su gubili pažnju, postalo je isrpljujuće. Moglo se primetiti nezadovoljstvo kod ljudi, prevrtanje očima na sastancima, nezainteresovanost. Planiranje sprinta je izgledalo otprilike tako da jedan čovek nešto planira dok ostatak tima čeka da se ceremonija završi. Na retrospektivama smo uglavnom slušali šta je loše, ali smo retko imali predloge i akcije za poboljšanje.

Tada se javila i prva velika fluktuacija ljudi. Bili smo u panici jer su dobri ljudi naprosto odlazili. Scrum kao takav nije imao smisla. Svuda sam mogla da čujem: „Scrum ne funkcioniše..“, „Agile ne radi kod nas…“, „Mi radimo po Scrumu ali…“.

Trebalo nam je bolje rešenje.

Kada se prvi put javila ideja da se tim podeli, odgovor je bio veliko NE! Branili smo se time da ne možemo da podelimo aplikaciju na smislene celine, da nećemo moći da držimo tim pod kontrolom, da će postojati jaz među timovima, da ne znamo kako bismo podelili ljude, razdvojili QA članove koji su do tad bili poseban tim. Zapravo smo se plašili promene i neuspeha.

Slučajno smo naleteli na LeSS

Pisalo je nešto kao „LeSS je Scrum za velike timove“ i bilo je „Konačno!“, „To je ono što nam treba“. LeSS podržava sve Scrum principe samo što podrazumeva više timova koji rade na istom proizvodu.

Odmah smo se pronašli i bez obzira na pređašnje strahove oko podele tima rešili smo da probamo.Trebalo je podeliti sada veliki tim na smislene manje celine, ali je sve išlo lakše i brže jer smo želeli promenu, a konačno smo imali i način i cilj.

Podelili smo se na četiri tima po 7-9 članova (neko bi rekao kao po Scrumu) sa mogućnošću promena među timovima u zavisnosti od potreba. Svi radimo na jednom proizvodu i svaki tim ima svoj sprint, board i dnevni sastanak, a svi zajedno planiramo na početku i gledamo prezentacije funkcionalnosti svakog tima na kraju sprinta. Na dnevnim sastancima ljudi su upoznati sa svim što se radi u timu, skoncentrisani su, uključuju se u rasprave i donose se zajedničke ali konstruktivne odluke. Svaki tim ima ime. Svaki ima svoju jedinstvenu kulturu.

Indija je nezavisna i vredna sredina koja daje odlične rezultate u integracijama sa drugim proizvodima. „Entuzijasti u opuštenoj atmosferi donose najvažnije funkcionalnosti i čine naš proizvod najboljim i najbržim na tržištu. „Cipelići“ koriste najnovije tehnologije i time nas čine fensi okruženjem, privlačnim novim kandidatima, a „Scrummy bears“ su oni koji „čuvaju leđa“, oni koji „ginu“ za stabilnost svakog release-a, oni koji čine naš proizvod čvrstim i konzistentnim.

Svi timovi organizuju zajedničke ručkove, mini team-buildinge itd.

Timovi su veoma efikasni. Oni pružaju vredne funkcionalnosti klijentima na kraju svakog sprinta. Izgleda da su ovi timovi pronašli „groove“ u kom je saradnja prirodna, motivisana, a rezultati govore sami za sebe. Možemo ih slobodno zvati „high-performing“ timovima, timovima koji provode više vremena radeći na svojim sprint commitmentima nego u borbi sa Agile-om.

Šta je to što smo uspeli da postignemo LeSS-om, a nismo mogli Scrumom?

Nije čudo što je Scrum nešto što uspeva u maloj sredini, ceo koncept Scruma podrazumeva da ceo tim učestvuje u planiranju i realizaciji sprinta i rešavanju svakodnevnih problema koji se iznose na dnevnim sastancima. Samim tim nije čudno što se uvek potencira taj broj od 5-9 ljudi, jer tim i treba da bude jedna kompaktna celina, porodica koja funkcioniše po principu „svi za jednog – jedan za sve“.

U takvoj sredini Scrum itekako uspeva. Povećanjem broja članova tima, smanjuje se osećaj pripadnosti pojedinca. Ne osećamo se više kao deo nečeg malog ali vrednog, već stičemo utisak da naš doprinos i nije toliko važan i da se u toj velikoj masi možda i ne izdvaja, da nije toliko bitno ako ponekad i podbacimo ili ne odslušamo na kakve je to probleme naišao kolega iz našeg tima. Ukratko rečeno, veliki tim znači manju odgovornost za pojedinca.

Kada smo tako veliki tim od 40 ljudi podelili na manje, svaki od njih je počeo da diše nekom novom energijom. Vratio se osećaj pripadnosti, odjednom je svima postalo bitnije da se bore za svaki sprint, neuspeh tima je postao i lični neuspeh, a uspeh tima je činio zadovoljnim svakog njenog člana.

Sve to se promenilo jer je odgovornost pojedinca postala veća i zbog toga što na taj mali deo proizvoda koji je razvijen u sprintu svaki član gleda kao na nešto svoje. Pažnja na dnevnim sastancima je prisutna kod svakog jer je problem na koji nailazi drug iz tima zajednički problem koji se zajednički i rešava.

Iako među timovima postoji svest da smo ipak svi jedan tim, nekada postoji i ta mala, ali pozitivna doza kompetitivnosti koja veliki tim čini boljim jer se svako bori da da što više, odnosno da ne isporuči ništa manje od kolega iz tima pored. To svakodnevni rad čini još uzbudljivijim i lepšim, a naš proizvod uspešnijim i stabilnijim.

Ono što bi se moglo izvesti kao zaključak iz našeg iskustva jeste da postoji veliki broj nijansi na skali od „Scrum ne uspeva“ do „Mi volimo svoj posao i klijenti vole nas“. Mogu ponosno da kažem da je moj tim prešao u drugu polovinu skale, a svakodnevno se trudimo da budemo još bolji.