Kako je izgledao naš jednomesečni eksperiment sa četiri radna dana i kakvi su bili rezultati?

Mesec dana smo probali da radimo četiri dana u nedelji umesto pet. Možda zvuči kao paradoks, raditi jedan dan manje, a postići više, ali šta kažu rezultati? Autorka teksta je Tamara Vučković, HR menadžerka u Chord Agency-u.

Tamara Vučković - 7. Decembar, 2018.

Uspeh u IT-ju, kao jednoj od najbrže rastućih industrija u svetu nije zagarantovan, bez obzira na gotovo neograničene mogućnosti. Pored jake konkurencije, o kojoj nećemo govoriti u ovom tekstu, razlog za uspeh ili neuspeh, pre svega možemo naći unutar same kompanije, tačnije u ljudima koji je čine.

Postavimo stvari ovako… Ako kažemo da jedan projekat od same ideje do njene realizacije prolazi kroz veliki broj faza, te da svaka od njih iziskuje spoj karakteristika poput znanja, inovativnosti, posvećenosti i produktivnosti, jasno je da se sve ove karakteristike direktno vezuju za ljude, odnosno zaposlene unutar kompanije. Sve ovo govori da je za uspeh neophodan idealno izbalansiran tim ljudi spreman da odgovori na svaki “izazov” koji se nađe na tom putu, koji nije nimalo jednostavan.

Svi smo nebrojeno puta bili svedoci ili osetili i na svojoj koži, koliku količinu pritiska donose rokovi za završetak određene faze projekta. Tražeći pravi razlog tome, dolazimo do zanimljivog dela.

Iz ugla menadžmenta, razlog za to je definitivno nedostatak posvećenosti i produktivnosti programera, dok su iz ugla programera to najčešće nerealno definisani rokovi. Ali, na kraju dana, gotovo uvek se sve svodi na prekovremeni rad, a često i na probleme u međuljudskim odnosima. Da li je to zaista neophodno i kako prevazići ovaj jaz u organizaciji?

Mi smo uvereni da smo našli način da to prevaziđemo, uvođenjem petka kao slobodnog dana. Možda zvuči kao paradoks, raditi jedan dan manje, a postići više, ali pokušajmo da sagledamo stvari iz malo drugačijeg ugla.

Kako je izgledao naš eksperiment?

Odlučili smo da početak bude oktobar i da eksperimentalni period traje mesec dana, imajući u vidu da smo imali nekoliko projekata u završnoj fazi u septembru i da su letnji odmori i dalje bili u toku. Na samom početku smo veoma transparetno definisali ciljeve, rokove i način na koji se sprintevi planiraju.  

Cilj eksperimenta je bio da podignemo motivisanost zaposlenih, da sa više entuzijazma dolaze na posao i da završavaju svoje svakodnevne aktivnosti na vreme, a ujedno da rade četiri dana nedeljno umesto pet.

Započeli smo celu akciju bez ideje kako ce ići. Bili smo uvereni da će zaposleni prihvatiti predlog oberučke, ali nismo znali da li će uspeti da se prilagode, da li će biti u stanju da pravilnije rasporede svoje svakodnevne zadatke i obaveze i tako maksimalno iskoriste četiri radna dana, kako bismo se svi odmarali jedan dan više u nedelji.

Nakon implementacije novog modela rada, ljudi su planirali produženi vikend, a ujedno su krenuli da planiraju i radnu nedelju, tj. kako će na najefekasniji mogući način svi zadaci biti sprovedeni u delo za četiri radna dana nedeljno, umesto za dosadašnjih pet. Odmah se osetila razlika, koja se nije odražavala na visinu mesečnih primanja, već samo na produktivnost i pozitivnu energiju. Poenta je što je ceo tim počeo da radi bolje, a ne više. U prilog ovome govori i činjenica da se već nekoliko godina ova praksa primenjuje u velikom broju IT firmi širom Nemačke, Danske, Norveške, i da je dala sjajne rezultate.

Naravno, kao i u svakoj dobroj priči i u ovoj postoji zaplet… Najveće dileme su se ogledale kroz naš “strah“ da li će naši klijenti deliti naš entuzijazam i da li će naši zaposleni ovakav model rada doživeti kao benefit, tj. da li će uspeti da se “poklope sve kockice“.

Lekcije i rezultati

Ono što smo izvukli kao najbitnije elemente ovakvog modela rada je neophodnost dobre komunikacije. Uspostavljeno je pravilo da se poslednjeg radnog dana u nedelji radi pregled svega urađenog i pravi se plan onoga što treba da se radi sledeće nedelje.

Odgovornosti su precizno preraspodeljene, a svako ko je pre planiranog vremena završio sa zadacima preuzima nezavršene zadatke svog tima. Bitno je da u svakom trenutku svi znaju koji su ciljevi i prioriteti.

Svakako, i pored sjajne organizovanosti i želje svih zaposlenih da ovaj model uspe, morali smo imati u vidu da većina firmi radi petkom. Stoga je postignut dogovor da je uvek petkom jedna osoba iz tima dežurna kako eventualno hitni, neplanirani zadaci ne bi čekali ponedeljak i kako bismo uvek mogli da odgovorimo na hitne zahteve klijenata. Dežurni se smenjuju iz nedelje u nedelju, a situacije kada je zaista neophodno da se obavljaju zadaci petkom su retke, ali trudimo se da budemo spremni i za takve trenutke.

Kao svaki projekat, i ovaj je imao beta fazu koja je nakon testiranja i detaljne analize nekoliko faktora dala sledeće rezultate:

Rezultate prikazujemo iz ugla zaposlenih kao i iz ugla menadžmenta, jer su jednako bitni.

Što se zaposlenih tiče, možemo reći da su odmorniji, zadovoljniji, poslovni i privatni život im je izbalansiran i imaju više vremena za svoje hobije i porodicu. Do ovih rezultata smo došli tako što smo uradili istraživanje među zaposlenima.

S obzirom na to da je reč o relativno malom kolektivu (20 zaposlenih), koji je veoma koherentan, bilo je poprilično lako da ispratimo njihovo zadovoljstvo ovim modelom. Naime, tokom beta faze menadžment se fokusirao da prati i zapisuje sve pozitivne i negativne komentare vezane za ovaj model. Nakon analize, shvatili smo da je motivacija zaposlenih značajno porasla, i da su mnogo više fokusirani na postizanje dogovorenih rezultatata i ciljeva. Neki od poztitivnih i negativnih komentara su:

Pozitivni komentari:

“Vrh! Već kraj nedelje…”

“Ja ne verujem koliko smo gubili vremena ranije na pauze”

“Momci danas fokus 300% da pozavršavamo sve taskove, sutra smo free“  

“Ljudi ja sam gotov sa taskovima iz trenutnog sprinta, da li treba pomoć nekome iz front-a.“  

“Konačno sam stigao da odslušam one kurseve koje sam uplatio pre 2 meseca!“

Negativni komentari:

“Frka me hvata da li ćemo stići sve do četvrtka.”

“Ponekad mi fali da izblejimo duže na pauzi za ručak.“

Naše iskustvo od trenutka uvođenja ovog modela rada je pokazalo da je ponekad neophodno promeniti filozofiju razmišljanja  i verovati da određena promena, ma koliko ona delovala neuobičajeno, može dovesti do napretka. Naše iskustvo je pokazalo da dobra organizacija i komunikacija mogu učiniti ovakav model mogućim.

Kada govorimo iz ugla menadžmenta kompanije, jedini način da se odredi uspešnost ovog modela rada, jeste bilo analiziranje nivoa zadovoljstva klijenata, odnosno da li smo uspeli da ispunimo i ispoštujemo sve tražene zahteve i rokove. Do ovih informacija smo došli tako što smo tokom ovog perioda organizovali niz sastanaka sa klijentima i tražili redovan feedback. Nakon analize dobijenih odgovora, ne samo da se nije osetio nedostatak u odnosu sa klijentima, već su nas i podstakli da nastavimo da radimo u ovom ritmu.