Često se razgovara o potencijalu domaćeg startap ekosistema, i većina se slaže da je product mindset, kao i povećanje broja digitalnih proizvoda koji se razvijaju put do većeg, boljeg, ili kvalitetnijeg rasta. Međutim, u takvim razgovorima često izostaje perspektiva onih koji su tako nešto i postigli.

Zato razgovaramo sa Dušicom Lukić, suosnivačicom Joberty-ja, domaćeg startapa koji je pokrenula sa još trojicom kolega, i koji je postao istaknuta platforma za oglašavanje IT poslova. Joberty uspeh potvrđuje širenjem na tržišta regiona, a sa Dušicom smo razgovarali o tome kako je ona postavila product strategiju i interne procese koji su njenu kompaniju doveli do uspeha, i kako čitav tim koristi trenutni položaj na tržištu da bi podstakli promene u industriji.

Pričali smo i o njenim karijernim počecima, product menadžmentu u Srbiji i šire, ali i o izazovima razvijanja tehnološkog proizvoda u Srbiji, kao i tome šta ekosistem može da učini kako bi se prebrodili i prevazišli problemi i stereotipi – od toga kako kompanija treba da se postavi prema agilnim procedurama, sve do toga kako razrušiti predrasude i barijere kako bi svi imali bolje šanse za uspeh.

Šta bi izdvojila kao najbitnije momente u svojoj karijeri? Kako je tekao tvoj karijerni put?

Završila sam telekomunikacije na Elektrotehničkom fakultetu, pa sam krenula na praksu kao radio inženjer. Nakon toga se javljam na prvi javni konkurs Telekoma Srbije koji je imao 100 otvorenih pozicija, među njima Product Manager. To se tada zvalo drugačije – Menadžer za razvoj proizvoda i usluga. Iako nisam znala šta ta uloga znači u tom trenutku pre 10 godina, svidelo mi se što je pozicija zahtevala puno znanja iz raznih oblasti, pa imaš veliku širinu u sagledavanju u pogledu budućeg proizvoda ili usluge koje treba da razviješ. 

Za mene je najveći uspeh tada bio što sam bila jedan od članova tima koji je učestvovao u pokretanju Mts Banke. U tom trenutku, posle Telenor Banke, to je prva prilika da je neki telekom operater krenuo u tu sferu. Nakon Telekoma odlučujem da idem u inostranstvo, bila sam Business Development Manager u Americi, Češkoj i Nemačkoj za firmu Texas Instruments. Nakon tog inostranstva, shvatila sam da želim da radim u IT industriji, pre svega jer sam smatrala da je IT industrija nosilac napretka jednog društva i jedne zemlje, te da je to industrija u kojoj se sve ostale industrije ogledaju. I dan-danas to mislim.

Odlučila sam se za firmu koja se tada zvala Novomatic Lottery Solutions (kasnije se zvala Next Generation Lotteries, a sad je Pollard Digital Solutions), gde sam prvi put radila po Scrum-u. U Scrum-u si ti u timu – a ja sam u timu imala po sedam ili osam ljudi, bila sam na poziciji Product Ownera. Ono što je mene fasciniralo, bila sam lider u tom timu, u smislu da treba da organizujem ljude, da ih motivišem, a da nemam nikakav finansijski efekat na ljude s kojima radim. 

Za mene je to bila kvaka koju ne mogu da provalim – kako ja sada nekome da kažem „Ej, sada ćemo da radimo to i to”, a ne mogu da ga nateram ako neće, šta ja tu onda da uradim? A drugo, ako neko nešto super uradi, a neko manje super, ne možeš ni da ga kazniš, ni nagradiš, ni ništa. To je bio izazov koji je mene apsolutno zaintrigirao.

Ti si u product menadžmentu jako dugo, kako gledaš na njegovu evoluciju, bilo globalno ili u Srbiji?

Evolucija product menadžmenta i u Srbiji i u svetu je bila veoma logična. Ono što je meni najveći utisak jeste da je u poslednje vreme u svetu, a polako i kod nas, došlo do toga da product menadžeri imaju jako važnu ulogu u kompanijama koje prave svoj proizvod. Product menadžeri su osobe odmah ispod CEO, a nekada čak i CEO, ako je startap u pitanju, može biti product menadžer.

Takođe, mnogo je odgovornosti dobio product menadžer, što ne čudi s obzirom na to da mu je data tolika važnost i zapravo se ceo uspeh proizvoda njima pripisuje. Smatram da će u nekoj budućnosti još više odgovornosti i zaduženja dobijati product menadžeri i da će sam razvoj proizvoda dobiti na važnosti, kao i da će sve više kompanija u Srbiji biti product oriented, te da je outsourcing okej, ali da će i vrlo brzo ljudi koji biraju kompanije početi da biraju kompanije po tome da li one razvijaju svoj proizvod ili ne. I to će biti jako važna stvar u buduće.

Kako si postala deo Joberty priče? Kako ste došli do uspeha?

Naš window of opportunity je nastao kada smo primetili trend promene u traženju posla u IT-ju. Ranije je zadatak kandidata bio da napiše dobar CV i da ga pošalje na 300 adresa, i aktivno je bio uključen u proces nalaženja posla. Ali onda su kompanije krenule da se utrkuju za kandidate baš zbog toga što su jako teško dolazili do tih tehničkih pozicija. Oni su krenuli da headhunt-uju, bombarduju ponudama na LinkedIn-u, i onda se javio problem koji Joberty želi da reši, a to je: Kako da znam s kojom kompanijom da nastavim proces?

U tom trenutku, Nikola, naš suosnivač, je prosto verovao da postoji problem transparentnosti informacija u IT industriji i da postoji potreba programera da dođu do tih informacija i uštede vreme, te da pre ulaska u intervju proces donesu neke odluke. Ne samo to, već istraživanja pokazuju da je zadržavanje programera u jednoj kompaniji godinu i po dana. To je strašan stres za svakoga, da svaki put menja kompaniju, svaki put se prilagođava novom timu i novom načinu rada, novoj adresi, tako da smo želeli da rešimo taj problem.

Polazeći od ovih pretpostavki, Nikola, dvojica inženjera, Slavko i Nebojša, i ja, smo se pre tri i po godine upustili u Joberty priču. Počeli smo da pravimo proizvod i posle šest meseci smo napravili MVP. Odmah smo ga pustili u javnost da se testira. Prvo su ljudi iz našeg uskog kruga dobili pristup i gledali platformu i tu smo dobili neki prvi feedback. Međutim, tom prvom feedback-u uvek veruješ sa nekom zadrškom s obzirom na to da su u pitanju friends & family koji uvek imaju neki bias prema tebi, tako da ti kažu da su stvari možda lepše nego što jesu.

Prva validacija da smo mi uradili nešto što rešava neki problem, to jest ta potvrda hipoteze koje smo imali, desila se nakon prvih nepoznatih korisnika koji su došli. Kada smo videli strašno pozitivan feedback, onda smo znali da smo na dobrom putu i od tada kreće Joberty priča.

Koji su izazovi kada je u pitanju pravljenje kompanije koje možda niste predvideli?

Izazovi su brojni – od toga da treba da zaposliš prve zaposlene, do toga da kompanija kreće da se razvija, pa treba da razmišljaš o kompanijskoj kulturi i nekim internim procesima, do toga kako dobiti prvu investiciju. Na stranu sve to, ti treba i kao pojedinac da se razvijaš, da stičeš znanja o tome kako voditi jedan startap, jer da pravimo proizvod smo znali, ali da napravimo kompaniju kojom ćemo uspešno da poslujemo, to nismo znali.

Ono što smo dobro uradili, čini mi se, međusobno smo se podelili i odlučili da nećemo svo četvoro da trošimo vreme i energiju na sve. Nikolu smo odvojili da radi shareholder menadžment i da traži dodatne investicije, a za nas ostale su bili, pre svega, problem prvi zaposleni. 

Problem kada pokrećete startap i kada ste na početku, jeste da uvek tražite ljude koji su generalisti, koji imaju puno znanja iz više različitih oblasti jer je činjenica da će oni u startapu raditi hiljadu stvari. Eksperte na početku ne možete možda ni da priuštite, a njihovo znanje u tom momentu startapu možda i ne znači toliko. 

A kada smo dobili prve zaposlene, problem je bio kako njih organizovati. U početku nismo imali ni Slack, nego smo komunicirali mejlovima i preko WhatsApp-a, Vibera i tako dalje, pa onda se postavilo pitanje kako objediniti sve te kanale komunikacije, kako ljudima koji dolaze napraviti neki smislen onboarding

Potom, kako onda tim ljudima objasniti šta su im zaduženja? Kako to sve napraviti da postoji neka smislena struktura i organizacija. Mislim da je to bilo jako značajno, jer svi koji su dolazili u Joberty su imali neku pretpostavku da će to biti haos i da se tu ne zna ništa, a puno njih je bilo iznenađeno koliko su stvari bile posložene na svoje mesto i da im je sve to imalo smisla, pre svega zahvaljujući našem iskustvu.

Lično nisam bila toliko spremna ili upoznata s tim šta ću ja sve raditi već sam sama kreirala svoj radni dan. Prosto se hvataš posla, vidiš da niko nije uzeo taj neki segment, ti ga prihvatiš i radiš najbolje što možeš. Dok nismo uradili MVP bavila sam se product menadžmentom, a nakon toga počinjem da se bavim i organizacijom, kulturom, zapošljavanjima, sales procesima, kako ubrzati sales lifecycle, a da mi niko to nije najavio ili rekao da ću to ja da radim. Dosta se bavim i marketingom, biti product menadžer znači mnogo context switching-a i puno promena fokusa, čak i u toku jednog radnog dana.

Kada i kako ste shvatili da ste postigli product market fit?

Imali smo North Star metric – broj registrovanih korisnika i broj review-ova, i to smo ciljali. U principu, product market fit je po našim pretpostavkama trebalo da se desi malo kasnije. Kod nas su se poklopile kockice – sa ekspanzijom u broju ostavljenih utisaka, oglasa za posao, registrovanih korisnika, videli smo i trend rasta, a onda kada je i konkurencija počela da nas kopira, to je bio jasan pokazatelj. To se desilo u Srbiji već posle nekih godinu i po dana od kako je proizvod bio na tržištu. Mislim da je to jedan jako dobar rezultat.

To je ujedno bio momenat kada smo odlučili da otvorimo još jedno tržište. U tom trenutku smo rekli sebi „Ovde smo validirali da proizvod zaista ima vrednost, da smo rešili problem koji postoji, sve hipoteze koje smo imali su se pokazale kao tačne, pa hajde da vidimo da li možemo isti uspeh da postignemo negde drugde.”

Prva zemlja koju smo otvorili bila je Hrvatska zato što je najbliža i geografski i po nekoj zajedničkoj istoriji, kao i po kulturi i po problemima i potrebama korisnika. To je ujedno i naše prvo tržište u Evropskoj uniji gde su se opet javili neki novi izazovi – da li poštujemo sve regulative, GDPR, cookie policy, i druge stvari koje kod nas nisu toliko formalizovane.

Koji je put od tog trenutka do onoga što zovete Joberty 2.0?

Mi na tržište Hrvatske ne izlazimo sa istim proizvodom kao u Srbiji. Menjamo proizvod, želeći da testiramo hipotezu da će ljudi u IT-ju mnogo više ceniti informacije koje odgovaraju na ključna pitanja, nego lične doživljaje o radu neke kompanije. Moja logika je, kao neko ko vodi product development naše kompanije, da ćemo mi sa svakim novim tržištem pre svega saznati nešto novo.

U Hrvatsku odlazimo sa sedam review type-ova, jer nam je istraživanje pokazalo da je sedam faktora važno IT-jevcima za odabir kompanije (proizvod ili projekti, tehnologije, kultura, tim, lično usavršavanje, plata i intervju). U Srbiji smo imali tri – to je bio jedan opšti company review, gde su ljudi imali mogućnost da napišu šta je pozitivno, šta negativno, unesu platu i informacije o procesu intervjuisanja. 

To su bila naša početna saznanja, i tada još uvek nismo odlučili da li ćemo da promenimo proizvod u Srbiji, ili ćemo da idemo korak dalje. Nakon Hrvatske, otvorili smo i tržište Rumunije, Bugarske, Makedonije i Slovenije. Dakle, još četiri tržišta u roku od godinu dana, gde krećemo s istim proizvodom iz Hrvatske.

Uvodimo još neke varijacije i to je ono što nas dovodi do Joberty-a 2.0. Ono što se meni nikada nije sviđalo kao product menadžeru jeste to što imamo sedam review type-ova. Prvo, jako ih je puno, a drugo, za neke stvari smo previše išli u detalje koji možda nisu krucijalni. Mi smo zato objedinili neke review type-ove. Shvatili smo da projekti, proizvodi i tehnologije idu jedno sa drugim, kao i prilike za lično usavršavanje. Dakle, to je povezano. Zatim, kultura i tim su vrlo povezani.

Uvodite i svrhu?

Mi smo zapravo tih sedam review type-ova objedinili u četiri (imamo i dalje intervju i platu) i prvi put sada istupamo sa petim review type-om koji se zove „svrha”. To je najveći iskorak i najveća revolucija koju pravimo među employer review platformama, a posebno u IT svetu. Istraživanjem smo došli do saznanja da je faktor koji nedostaje u stvari poenta onoga što ti radiš, smisao onoga što ti radiš, kako kod koji pišeš nekome tamo nešto olakšava – kako ti utičeš na život ljudi oko sebe.

Moj najveći poslovni uspeh verovatno predstavlja Joberty 2.0 kao veliki iskorak iz naše zone komfora. To je zahtevalo ne samo da napravimo drugu verziju proizvoda, već preispitivanje, novi value proposition i sve što mi nudimo. Morali smo kao tim da prođemo kroz jedan proces samosagledavanja – šta je ono što je važno, šta treba da bude uloga Joberty-a u svetu, šta želimo da postignemo, koje su stvari na koje želimo da utičemo, kakvi smo mi kao pojedinci, kakvi smo mi kao founderi, vidimo li mi svrhu u svemu tome.

Jako dugo sam se borila sa tim da odluka da u Srbiji pustimo Joberty 2.0 ne bude isključivo bazirana na emotivnim rezonima već da mora da ima neku tehničku podlogu i racionalno opravdanje. Iako knjige kažu da uspešan proizvod koji je dostigao product market fit treba da bude milking cow, da ga ne treba menjati već posle pivotirati ili ga ugasiti, ja sam shvatila da 1) donosi veliku vrednost korisnicima; 2) da biznis od toga može samo više da se širi; 3) ako mi to ne promenimo u Srbiji, konkurencija koja nas prati po regionu, može apsolutno da nas kopira ovde.

Tako smo odlučili da nema nazad. Mi Joberty 2.0 puštamo  na sva tržišta i to je jedan isti proizvod na svim tim tržištima regiona. To je najbolje što mi u ovom trenutku imamo da ponudimo i najbolje što znamo, što smo saznali do sada i neki vrhunac našeg dosadašnjeg rada.

Šta je dobra product kultura za kompaniju koja želi da napravi uspešan proizvod?

To uopšte nije lako pitanje. Sada kada imamo svoju kompaniju, možemo da definišemo procese kako mi želimo. Shvatili smo da ne treba mi da radimo za Scrum, nego da Scrum treba da radi za nas. Kod nas u Joberty-u, uopšte nemamo redovne agilne rituale jer smo shvatili da ih radimo samo da bismo ih radili, da bi ispunili neku formu, neki format. U momentu kada smo se mi rešili tih, rekla bih, nebitnih stvari, i skoncentrisali se na suštinu, to je bio momenat kada smo bili najproduktivniji. 

Takođe je značajan momenat kada uključiš developere u sam proces razvoja proizvoda. Kada nemaš dodira sa krajnjim korisnikom, jako ti je teško kao developeru da zamisliš da li bi nešto bilo dobro ili loše za korisnika. Jedna dobra praksa je da daš developeru da odgovara na customer service request-ove i da priča direktno sa korisnicima.

Tako da bi savet kompanijama bio da se otarase suvišnih stvari, jer su one posledica nekog nepoverenja i nerazumevanja. Kada si ti IT kompanija koja na čelu ima osobu koja ne mora biti tehnički obrazovana, imaš neki HR koji ne zna nužno šta rade product timovi, šta je uloga product menadžera, šta rade developeri – i obrnuto. Iz tog nepoznavanja i nerazumevanja se javlja duboko nezadovoljstvo i otuda potiče srž problema.

Šta je potrebno za uspešan digitalni proizvod iz Srbije?

Da se napravi uspešan proizvod potreban je jako dobar product tim sa dobrim product menadžerom na čelu, a to nije tako lako naći, posebno u Srbiji gde se većina IT kompanija bavi outsourcing-om. U takvim kompanijama Product menadžeri nemaju nužno dodir sa krajnjim korisnicima proizvoda i često izostane bolje upoznavanje ciljne grupe, problema koji oni imaju i potreba koje će napravljeni proizvod da adresira. 

To je ono što uglavnom nedostaje našim kompanijama i mislim da se zato one ne odlučuju na pravljenje svog proizvoda, jer su česti slučajevi da kompanija napravi proizvode koje niko ne koristi, ili je neka ideja bila super ali je loša egzekucija ili obrnuto. U celom tom procesu ključni su product menadžeri, a takvih ima malo u Srbiji. 

A opet i kada nađeš product menadžera, uvek postoji problem da prepustiš njemu i neku vrstu vođstva i kontrole. U pitanju je velika odgovornost, a i sloboda, da sam kreiraš proizvod i kako će on izgledati. Tu mora da postoji poverenje, nema prostora za mikromenadžment, za neke prizemne taktike kontrole zaposlenih, a mislim da nama možda nije ni u prirodi da tako lako možemo da pustimo stvari.

S tim u vezi, product menadžeri koji su u Srbiji, njima je potrebno da se manu outsourcing majndseta. Kad si u outsourcing-u, uvek imaš klijenta koji će ti davati neke biznis zahteve, tako da je momenat tvog odlučivanja vrlo sužen. Praktično, imaš samo jednu malu oblast koju možeš na svoj način da organizuješ i kojom možeš da upravljaš, osmisliš. Na nekom širem spektru, klijent je taj koji poznaje ciljnu grupu i koji zna koje su njihove potrebe, a po definiciji zapravo product menadžer treba da poznaje potrebe korisnika. 

Često PM nema ni dodira sa tim krajnjim korisnikom, ni mogućnosti za setapovanje KPI-jeva niti njihovo merenje. Volim da kažem da je to situacija gde se većina oseća kao neka Jira sekretarica – samo unosiš taskove, spoon feeding development tim taskovima, što je pogrešno.

Glavna stvar koju product menadžer treba da nauči u momentu kada može da izađe iz tih okova outsourcing-a, u toj promeni mindseta, jeste da kaže „Ne.” To je najveća veština product menadžera u product organizaciji. Da stejkholderima koji će uvek hteti da se njihov zahtev nađe prvi na listi, sada i odmah, kaže „Ne” kada je to potrebno. Taj momenat da se izboriš za sebe i svoj prostor i onda da kreiraš taj proizvod u skladu sa svojim znanjima, poznavanjem ciljne grupe, i svim što ti tržište nudi, onda dođe mnogo lakše. Sve to je jako zabavno i mnogo bolje nego kada si u outsourcing-u, ali tu sam pristrasna.

Kako bi opisala položaj žena u IT kada si počinjala u odnosu na sada?

Ono što je meni smetalo (a mislim da se mnogo promenilo) jeste da ne možeš biti nešto ukoliko to nisi video, i da sve što mi radimo, radimo na osnovu nekih uzora i modela koje vidimo oko sebe. Kada sam bila na početku karijere, neke direktorke i uspešne žene u IT svetu su skoro pa uvek bile workaholic-i, i skoro po pravilu nisu bile porodično ostvarene osobe, jer je porodica bila žrtvovana na konto poslovnog uspeha. Poslovi su se zatvarali po nekom muškom modelu u nekom boys club-u. Ono što je zanimljivo jeste da su modeli ponašanja tih žena bili vrlo muški, sa nekom muškom energijom – da si najglasniji u prostoriji, da se rukujemo čvrstim stiskom i tako neke pomalo smešne stvari.

To se promenilo i to je ono što me najviše raduje. Danas kada vidimo uspešne žene u IT-ju, one imaju ženstvenu energiju, pokazali smo da tako ne moraju da se zatvaraju poslovi, da je to prosto obrazac koji smo videle i oponašale. Sve je više žena koje se apsolutno ne uklapaju u taj kalup. 

Takođe, postoji sve više programa podrške ženama, generalno u preduzetništvu i IT-ju itd. Ali ono što mislim da je jako važno jeste da nemamo više te predrasude. Ranije su postojale predrasude o ženama koje završavaju tehničke fakultete, to više nije slučaj, i sve je više žena i devojaka na STEM fakultetima. Mislim da smo i dalje ispod proseka za Evropu, ali bez obzira, stvari idu na bolje. Sve je više uzora koje viđamo i modela na koje možemo da se ugledamo i to je ono što je važno.

Koje savete bi dala mladim preduzetnicama i preduzetnicima?

Svim ženama koje se razmišljaju da li da postanu preduzetnice imam nekoliko stvari da poručim. Prva stvar jeste da uvek treba da sanjaš velike snove, to stoji, ali onaj momenat koji nedostaje, jeste: usudi se da ih ostvariš. 

Vrlo često je to posledica toga što žena danas ima razne uloge u kojima je ostvarena i jako je teško raditi ping-pong među tim ulogama. Nismo uvek shvaćene, ne dobijamo uvek razumevanje, ali moja poruka bi bila da ti kao žensko nisi ono što ti se dogodilo, nisi ono što drugi vide o tebi, ti si mnogo više od tih uloga koje imaš, i ukoliko ti veruješ u sebe, ne treba ti potvrda okruženja da li ti to možeš ili ne možeš. S tim u vezi, usudi se. 

S druge strane, postoji neka predrasuda, generalno u našem društvu, koja meni jako smeta, a to je da je žensko preduzetništvo mikro preduzetništvo. To znači da su to poslovi koji imaju jako mali impakt, jako mali uticaj, uglavnom na lokalnu zajednicu, bilo da su to rukotvorine, ili neki jednostavniji e-commerce. 

Nemam ništa protiv toga, ali kao društvo treba da se manemo predrasuda i da prihvatimo da žene mogu da budu u stanju da prave biznise koji menjaju svet, koji menjaju tok čovečanstva, koji prave naučna i tehnološka otkrovenja koja nismo sposobni ni da pojmimo, a da uticaji tih biznisa mogu biti i na svetskom nivou, ne samo na nivou lokalne zajednice.

To su neke predrasude koje bih volela da razbijemo, da žene koje ulaze u preduzetništvo ne budu pod nekim stegama i ograničenjima očekivanja društva. Da mogu same da kreiraju svoje uspehe i da budu svesne da je to moguće. 

Međutim, mislim da je jako važno za sve žene, da ne potcenjuju važnost drugih uloga koje imaju. Nije sve u biznisu, ne treba da budeš workaholic, činjenica je da nonstop razmišljaš o tom biznisu, ali treba da budeš majka ukoliko želiš da budeš majka, treba i pored toga da se baviš sportom ako želiš da se baviš sportom. Ne treba jedna uloga da žrtvuje drugu. Možeš sve što hoćeš – to je najvažnija poruka – i moguće je.

O čemu se ne priča dovoljno, a trebalo bi da se priča?

Mislim da ovakve neke poruke o ženama u tehničkim sferama, u IT-ju, preduzetništvu, startapima, treba da dođu mnogo ranije, do devojčica koje su u osnovnoj i srednjoj školi. Mislim da je to greška našeg ekosistema koji edukacije, predavanja, motivišuće govore, organizuje obično za osobe koje su već na fakultetu ili još starije. 

Ti uzori moraju da dođu mnogo ranije, prosto da bi osvestili tim devojčicama da je to moguće, da ne moraju devojčice samo da se šminkaju, a dečaci da se igraju robota, već da je spektar mogućnosti bezgraničan.

Takođe, moramo da olakšamo i ženama koje žele da se ostvare kao majke, a žele i imaju ambicije za nešto još. Tu moramo mnogo da pomognemo. Eto teme za razmišljanje, koja bi bila uloga ekosistema u tome. Ne mislim da ekosistem greši, ali ima prostora da budemo bolji.

Za naše ćerke, njihovo potomstvo i sve generacije koje dolaze, naša je obaveza da izgradimo bolji svet u kojem ima mesta za sve njihove velike snove.