Hoće li Intel preživeti? Kako je oklevanje da inovira dovelo ovog giganta do bitke za opstanak

Početkom meseca vest se proširila da Intel otpušta 11% zaposlenih, što je oko 12000 ljudi. Kako nas Intelov slučaj uči o propuštenim prilikama?

Marija Gavrilov - 11. Maj, 2016.

Kada promena u nekim segmentima biznisa postane značajnija za jedan red veličine od onoga na šta je biznis navikao, svi dogovori propadaju. Posle vetra dolazi tajfun, a posle talasa cunami.

Postoje konkurentne sile i postoje superkonkurentne sile. Jednu tako veliku promenu nazvaćemo “10X promena”, što bi trebalo da sugeriše da je sila postala deset puta jača od onoga što je do tada bila.

Pisao je CEO i suosnivač najvećeg proizvođača čipova — Intela — Endrju Grouv, u jednoj od svojih knjiga, komentarišući kritične tačke razvoja biznisa kroz koje prolaze kompanije.

Knjiga je bila inspirisana onim što naziva “strateškim tačkama promene”, odnosno trenucima kritične promene u tehnologiji, koje vode i ka promeni poslovanja. Ove promene su tako sveobuhvatne da “prosto” usvajanje novih tehnologija ili borba protiv konkurencije nisu dovoljni.

Intel, kompanija koja je svojim proizvodom omogućila digitalnu revoluciju, se sredinom devedesetih našla u jednoj od prvih ovakvih situacija, uhvativši se u klopku sopstvenog razvoja.

Kako Endrju piše, dok ih je u jeku “Intel Inside” kampanje svet počeo percipirati kao “mamutsku korporaciju”, oni su o sebi i dalje razmišljali kao o dinamičnom startapu koji je tek malo prerastao ostale kreativne, dinamične startape.

http://stream1.gifsoup.com/view2/4862305/intel-inside-3-o.gif

Kako su ovo prepoznali? Kupci su počeli da ih tretiraju kao B2C kompaniju, umesto B2B, što su do tada bili. Dok su ranije probleme diskustovali sa proizvođačima kompjutera, sada su im na vrata zakucali krajnji korisnici.

Naučiti kako odgovoriti na njihove zahteve bio je osnov daljeg napretka. Endrju piše:

Postali smo veći i od većine naših kupaca [proizvođači računara], kompanija koje iz ranijih dana Intela pamtim kao monumentalno velike korporacije. U nekom trenutku, usput, poput deteta koje iznenada gleda svog oca sa visine, naše veličine su se zamenile.

Sve ovo se desilo relativno brzo, u prošloj deceniji. I iako nas je spoznaja naše veličine dodirivala tu i tamo, pre svega kroz poštovanje od ostalih kompanija u našoj industriji, teško da je ovo bilo od značaja za bilo koga od nas.

Prišunjalo se; jednostavno se desilo.

Ulaganjima u stvaranje bliskijeg odnosa sa korisnicima računara, koji su posredno i korisnici Intelovih proizvoda, pa čak i slanjem zamenskih čipova u slučaju kvara direkt na njihovu adresu, kompanija je prevazišla jaz.

Al’, ne lezi vraže

Početkom meseca vest se proširila da Intel otpušta 11% zaposlenih, što je oko 12000 ljudi. Šta se desilo? Kao što je slučaj sa Microsoftom, i Intel je propustio da zauzme vodeću poziciju u eri mobilnih uređaja.

Prvo, pošli su od pogrešne pretpostavke da će privatni i poslovni uređaji biti odvojeni, a vođeni strahom da će odricanjem od poslovne niše sami sebi odseći granu na kojoj sede.

Apple pod vođstvom Džobsa je to uradio nekoliko puta. Od PC industrije, prešli su na muzičke uređaje, iPod, a potom i na iPhone koji u sebi sadrži i mogućnost za slušanje muzike i osobine telefona.

Intel je podlegao inovatorovoj dilemi, o kojoj teoretiše Klejton Kristensen, a po kojoj su velike kompanije podešene za održavanje već razvijenih tehnologija, umesto ulaganja u nove. Kako nove tehnologije na početku svog uspona ne privlače najprofitabilnije segmente tržišta, velike kompanije ne vide priliku za značajnu dobit i ostavljaju ih manjim (sve brže rastućim) igračima.

Tako je i Intelu promaklo da uvidi da će neko uspeti da preraste monopol “Wintel-a” (Windows + Intel) i naći se u Apple, Huawei i Samsung uređajima.

Propuštena prilika 2000-ih

U toku pregovora između Apple-a i Intela ranih dve hiljaditih, Intelu je bilo ponuđeno da pored čipova za kompjutere započne i proizvodnju čipova za mobilne uređaje. Tadašnji direktor Intela, Pol Otelini, kasnije je otkrio da se plašio da kompanija neće moći da zaradi dovoljno da pokrije troškove razvoja jer nije verovao da će Apple prodati dovoljan broj telefona.

Desetak godina kasnije i više od 700 miliona prodatih iPhone-a, Intel gubi od strane nekadašnjih malih igrača, kojima je i niša telefona ranih 2000-ih bila isplativa — specifično, britanske kompanije ARM.

Ranih 90-ih ARM je dizajnirao čipove za Apple, a od tada su se razgranali do toga da njihovi energetsko efikasni procesori dominiraju tržištem mobilnih uređaja. Kako su dugo vremena vodili PC industriju, dugovečnost baterije Intelu nije bio bitan problem. No, ARM je ovo uspeo da reši i pre nego što su pametni telefoni naveli sve nas da razmišljamo o životu baterije, što im je odmah dalo prednost na mobilnom tržištu.

Još jedna razlika između ARM-a i Intela je u tome što ARM ne proizvodi čipove — samo ih dizajnira i licencira partnerima. Licence koštaju znatno manje od proizvodnje (od $500 000 – $10 miliona, u poređenju sa više stotina miliona dolara), a svaki prodati čip sa njihovim dizajnom donosi prihode.

A Intelova dominacija IoT tržištem?

Ni ovde ih ARM ne ostavlja bez muke. ARM-ovi čipovi nalaze se već u pametnim satovima, pametnim kacigama, pa i mašinama za kafu, a prošle godine je Džem Dejvis, potpredsednik tehnologije u kompaniji u jednom intervjuu sa samopouzdanjem izjavio:

Za sada IoT u potpunosti baziran na ARM-u.

Na osnovu ulaganja u IoT infrastrukturu očigledno je da naveliko ulaze u rvalački meč sa Intelom — pre dve godine prisvojili su kompaniju Sensinode sa ciljem kreiranja boljih protokola za Internet of Things, a 2015. i kompaniju koja se bavi bezbednošću, ne bi li sigurnost učinili jednim od prioritetnih pristupa IoT-u.

Jedan u nizu

Da je ovo prvi put da se inovatorova dilema obila velikoj kompaniji o glavu, Kristensen ne bi imao o čemu da piše.

Nokia je još jedan reprezentativan primer velike kompanije koja se nije okrenula pametnim telefonima u pravo vreme — sedam godina pre lansiranja iPhone-a, Nokia je imala telefon sa ekranom u boji i jednim dugmetom ispod njega, kao i tablet sa touch screenom i wireless konekcijom, ali korisnici ih nikada nisu videli.

Ni korisnici ni internet infrastruktura nisu bili spremni za njih, što je odvratilo fokus kompanije i usmerilo ga klasičnim, tradicionalnim modelima. Zanimljivo je da je i sam Kristensen bio skeptik po pitanju uspeha iPhone-a:

iPhone je tehnologija održavanja u poređenju sa Nokia [uređajima]. Drugim rečima, Apple iskače ispred krive održivosti [kreiranjem boljeg telefona].

Prema predviđanjima teorije, Apple neće uspeti sa iPhone-om. Lansirali su inovaciju koju trenutni igrači na tržištu zaista žele da pobede: nije istinski disruptivna. Istorija glasno potvrđuje da će uspeh biti ograničen.